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洗刷中层经理的恶名 （原文刊于《哈佛商业评论》２００１．９）文 杰夫／编译 “中层经理”这个词常让人联想起这样的平庸之才：一个想象力过于贫乏、搞不出更好的东西而顽固地保守当前状态的家伙——或者更糟一些，一个破坏其他人将组织优化的家伙。 大众媒体和几代改变了管理的咨询顾问进一步加强了这样的说法。想要引入一个重大的改变举动？注意中层经理——那是你将会遇到最大阻力的地方。想重构业务流程？从扫除中层经理下手——他们就是中间人。直到最近，任何花时间阅读关于管理实践书籍的人，及对应观察工作中真实的管理的人，可能都会得出结论：中层经理注定将被消灭或者应该被消灭。 但是，别就这样把中层经理给辞掉。最近，一项关于中层经理的六年时间的研究完成了——特别是，在组织发生激进改变过程中他们的角色问题。为了这项研究，中层经理被定义为比ＣＥＯ低两层、比一线员工和技术人员高一层的任何经理。这项研究涉及到广泛地对200多名中层和高层经理的在岗观察、深入访谈，以及一项案例研究的评论。这项研究的发现可能会让你吃惊。 这项研究发现，中层经理对于一个公司的根本改变的实现做出了有价值的贡献——这种贡献大部分未被高层经理承认。这些贡献发生在四个领域。首先，中层经理经常会提供有价值的创新想法，他们有能力并且有意愿去实现——只要他们能被认真听取；第二，他们远比大多数高层经理在利用非正式关系网方面出色，这使得可持续的、持久的改变成为可能；第三，他们能与雇员的情绪和情感需要保持协调，因而保证改革的动力；最后一点，他们在连续性改变之间保持力度——一方面使组织避免陷入惯性的极端，另一方面避免了混乱的极端。 当然，并非每个组织的每个中层经理都是模范。但我要说，如果高层经理忽略中层经理的角色，则将很大程度上减少实现企业根本改革的机会。当一个企业遇到重大改变的时候，中层经理可能是“角落办公室”经理最有力的同盟者。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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