案例：

　　某企业在快速转型操作模式后，迅速组建了‘市场部’，并召集了较多的人马，并同期建设了二级市场队伍。在执行总公司策划的促销活动时，出现了各级市场资源告急、信息不流畅、管理混乱、业务知识生疏、促销工资推迟发放等现象。笔者曾走访过该市场。

　　·市场部销售部各司其职。销售是找客户的，市场是做宣传的，你干你的，我干我的。

　　·对于某一款滞销产品，连续几天销量出现问题，销售：‘促销人员不积极售卖’；市场：‘货没铺到位’，互相扯皮。市场人员组织的现场促销活动，销售人员居然不知道，货物跟不上位，现场促销活动真正成了‘现场秀’。

　　·遇到基础建设工作，销售人员不知如何处理，失去了抢占店头的最佳位置与时机。

　　·市场人员很苦恼：不知道每月有多少费用可以用？客观合理的分配市场资源就较难作到了。

　　·对于公司新的产品，市场人员没有办法了解[无从拿到产品]销售人员一知半解，造成自己的产品自己知之甚少，甚至个别一线人员不会使用自己的产品的现象。

　　分析：

　　该企业当时阶段算是‘摸着石头过河’。在手机销售较成熟的现阶段，采取扁平管理，线路短，效率快。

　　行动：

　　1. 市场费用使用标准最好采用‘回款制’暨按上月的回款金额乘百分比作为分公司当月市场费用总量。例如：25日为结算日。申报下一月市场费用时，按财务提供的分公司当月的实际回款金额及总部给出的市场费用额度进行下一月市场费用预算。如此，基础建设投入多少，促销活动投入多少，人员工资投入多少，一目了然。为考核分公司层面的市场人员的工作情况，可以采取预/决算制度：预算/决算的内容及金额按不同的百分比评定，将市场人员按星级划分，给予不同的培训奖励。

　　2. 除了公司给予的市场费用外，联合经销商共同进行市场投入。例如：省会城市促销竞争激烈，可以在给经销商供货价中加入一定的市场费用[需报上一级管理部门批准]；在二级市场可以将最大的利润给经销商，发动其自己优势进行产品销售。但，在投入较大的店头工程时，必须拉动经销商共同建设。

　　3. 改变原有的模式为

　　促销是销售的第一个环节也是最后一个环节。手机行业的促销员其实是其他行业的一种直销员。鉴于此，应将促销划入销售代表下管理，从销售代表寻找客户到分销到送达到消费者手中，形成一个完整的销售环节。

　　[销售代表、促销员、市场人员、促销督导各职务描述在‘岗位职责’培训环节中具体说明]

　　4. 市场工作三大块：培训+计划+总结、物料+媒体、执行

　　培训：现代企业将越来越多的关注培训，并将培训作为一种待遇奖励给员工。大部分中小企业的员工，都是老员工的言传身教，如此循规蹈矩，突破自己就很难了。

　　对于销售代表：进行月培训[销售技巧、流程、售后服务]、入职培训、活动培训、销售网络开发与管理、经销商管理；

　　对于促销人员：进行周培训、活动培训、产品培训、技巧培训、终端市场管理、促销实战策略、信息反馈；

　　对于各级人员：大型活动的战前动员会、体现团队精神的交流培训[可以让财务参与到促销活动中来；让物流了解经销商的销售过程]、、、

　　培训还包括：信息的反馈、收集、行业动态、产品回馈

　　物料：物料的合理分配与及时供给，是分公司市场工作的基石。

　　1. 物料的合理分配、申请、制作、基础工作的统计表；

　　2. 制作了多少门头、背景墙、在各区域占比、是否考虑在该区域继续投入；

　　3. 每地的市场费用投放金额是否超出了该地的产出？

　　4. 其他竞品采取了哪些助销方式及手法？分公司如何操作？如何给上一级部门提供准确的信息？

　　5. 各种媒体宣传方式及价格，与媒体合作伙伴保持良好的联系。

　　执行：完美的策划是前提，有效的执行是促销活动取得成功的基本保证。

　　1. 策划与执行并行，了解供货商信息并及时沟通；

　　2. 检核各人员在工作中的不足并及时改正，确保活动一致性；

　　3. 场地落实；各级市场常规促销场地费是多少；人员费用及其他各种费用；

　　4. 就活动中出现的问题及现象及时反馈，使活动取得最大效果。

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