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《现代分销管理概论》第一章 渠道为王 7 上页：核心竞争力 之所以把渠道作为产品，是因为销售服务相对于产品制造有完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的功益是有序的物流和资金流及信息流所带来的生意机会，其消费者是分销商和经销商。如果说市场经济普遍存在物质产品的供大于求，那么作为渠道产品的销售服务则是供不应求的稀缺资源。因为绝大多数生产厂家还是把商家当作利用的工具，往往认为是因为我的产品好，价格平，商家自然趋利而来。所以传统营销一是靠价差从上而下地推，二是靠广告从终端市场来拉。往往是价格战越打越死，广告战越打越烂，最后企业盈利能力越来越低，渠道也没赚到钱，消费者也没有得到实惠。一般消费品在流通环节的附加值是生产成本的2—3倍，而有效的销售服务可以通过提高通路效率来降低流通成本，达到厂家、商家和消费者共赢的目的。 销售服务是怎样提高通路效率呢？一般来说包括渠道扁平化、物流系统化及操作信息化、管理预算化。必须指出，作为大众消费品的分销渠道，多数分销商和经销商的经营质素较低。销售服务也就是在厂家的营销专业人士的指导和协助下，应用厂家提供的资金、技术和管理资源来提升商家的经营质素。 渠道扁平化：在中国大陆，大众消费品尤其是快速消费品的流通仍然是以多层次分销的传统模式为主。即使是在大中城市里日益成为零售业态主流的超市，其多数商品也是从分销商进货。流通环节太多，渠道过长首先使得厂家远离最终用户、市场信息难以及时准确地反馈；其次由于层次多商家密僧多粥少，渠道利薄，终端竞争也乏力；最后，渠道混乱，物流不畅，分销商冲货杀价，销售政策难以贯彻实施，渠道促销难以奏效。渠道扁平化关键在于扶持有潜力的分销商做大做强，更重要的是厂家借助分销商的资源对批发商直接服务和监控。这样既提高了厂家对渠道网络整体的影响力，又避免了分销商坐大失控的隐患。渠道扁平化绝不仅仅是分销模式的改变，其实质是确立以客户为中心的现代分销理念和以助销间接服务终端为核心的运营机制。 物流系统化： 物流控制的中枢在厂家的销售后勤，包括销售财务，订单处理和配货，产品储运3大功能。但是多数中国企业没有这样的物流中枢，必要的3大功能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于帐务核算，要么应收款失控，要么死扣现款现货，与销售的市场目标和业绩以及分区域分阶段的价格政策和促销政策不关心不配合，更没有制定、调整和监控实施销售预算，通过财务分析支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配货单独由营业室操作，对产品库存和调运及财务审核难以统一协调。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理和配货、产品储运3大功能的统一领导和指挥，并且将财务结算和审核、储运和客户档案联网，做到客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。 管理预算化：现代企业制度管理机制的标致就是目标管理。与强调科层管理的传统管理机制不一样，目标管理摈弃了大经理管理小经理的人治文化，鼓励经理人在理性的游戏规则的约束和认可的经营目标的激励下，实行自我管理。目标管理的核心是预算管理，财务预算是建立在销售预算的基础上，而销售预算又是建立在市场预测的基础上。所以，现代企业营销的计划管理是以市场调研为基础，以市场目标（客户满意度，渠道稳定率，市场覆盖率和占有率）而不是销售目标为绩效考核主要标准，以额度预算和专项预算为基本规则配置资源并监控使用效果。必须指出，为营销管理服务的市场调研主要依靠以客户档案为基础的市场信息系统。尤其是在中国大陆，社会经济信息体系还有待完善，专业市调机构的职业质素还有待提高，更需要企业建立自己的市场信息体系。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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