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组建一支优秀的中层队伍 7 上页：第 3 页 2、评定标准 优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在“自我控制”这一项下，一个心烦意乱的人不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩，他的得分会在0到1分之间。 性格稍强的人虽能承受压力，但不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前。这种情况下打分稍高，在2至3分之间。自我控制能力的最高境界是“镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然处之的样子”，他的得分会有9到10分。 如果是要设计一个自我发展项目，员工可填一张评估表，针对每一种 才能给自己在 0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。 结合以上案例，笔者认为要做到真正令人心服口服的评估，真正有利于挽留住人才和促进人才尤其是企业中层人才的能力，应该遵循以下几个原则： 1.评估内容应以工作行为为侧重点 中层管理人员工作的复杂性和独立性介于高级行政主管和一般工作人员之间，对其工作的绩效评估既不同于一般人员，即主要从反映个人工作成绩的工作数量、质量、效率等因素加以考核；也不同于高级管理人员的知识能力和工作能力的评价，而是以工作成果为基础，侧重评估与工作成果有密切关系的工作行为，包括工作方法、步骤、职务升迁、岗位调动、对信息的接受或处理、从事相应工作的知识水平和能力等。评估着重于工作行为，就可使中层管理人员根据反馈信息去改善工作，以保持与企业总体目标的协调一致。 2.评估方法的选择以反映工作行为为主 中层管理人员的考评则应选择反映工作行为的行为量表法为主，人事部门的工作人员在深入调查和深思熟虑的基础上参照现有可借鉴的表格，并结合本企业实际情况，为各个部门的主管设计出科学合理的期望行为量表和行为观察量表，力求客观公正地评估这些中层管理人员的工作行为，同时配合成果考核法、品质测量法以及评估中心法从多侧面进行综合考评。 3.多角度的评估 中层管理人员在企业中接触各层人员，从高层管理人员到一般员工，且由于部门间工作配合与协调的要求，同级间接触更是频繁，对其评估应来自高级管理人员、各部门中层管理人员之间以及部门所属员工，并参考自我评估。几个方面人员的评估虽然工作量大，但对中层管理人员很适合，比较客观全面。 原文发表于《智囊》2001年第一期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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