如今在国内一提到哪种新管理理念，总有一个挥之不去的误区：无论是以往的MRP、ERP，还是如今的CRM，国内的所谓管理咨询业和企业界就以为只要配备了或是甲骨文或是SAP等巨头的先进产品便可大功告成了。如果实施不利，马上就会有本土派专家、企业家站出来指责盲目跟从国外，甚至有人会引经据典地声称即便在国外的发源地成功案例亦屈指可数，比如2001年，媒体上有关ERP的报道就是这样，有人撰文言之凿凿地说即便在美国ERP的成功率也就只有不到二成，所以我们大可不必盲目上马。之所以这样，就是因为我们很多人都简单地将管理等同于某种技术。我曾经在面试某个国内所谓著名商学院炙手可热的电子商务方向MBA时问起其对电子商务的理解，对方跟我大谈其在学校所学的有关技术课程，丝毫未提及对于电子商务管理理念方面的感受。如果读者有过亚马逊和国内网上的购物体验，就会很清楚两种理解的结果大相径庭。

　　管理最重要的就在于那句自从我国对外开放以来尽人皆知的老话：转变观念。无论是在美国抑或其他地区，任何一种新的管理理念的成功实施很大程度上主要在于此，而技术只不过是实施的手段而已。如果侧重点颠倒，那么基本上可以肯定必败无疑。90年代初，我曾应邀前去美国维高格雷公司（后被ABB收购）负责有关MRPII项目的实施工作，他们引入了一套美国Micro-MRP公司的软件，虽然在此之前厂家就给予过多次实施培训指导，但由于公司前任管理层的轻视，效果很不理想；当时总经理的要求即很模糊不清又异常明确：发挥出MRPII管理的最大潜力，而我当时对该软件根本就只是听说过其为一套有名的小型MRPII系统而已，公司本来就对这套管理抵制的员工一听说我“还不如他们”对这套系统了解就更是怀疑有加了。就这样在公司高层管理的重视下，四个月之后MRPII的潜力终于非常明显地发挥出来了。紧接着，我又到了鼎鼎大名的亨氏食品公司，他们投入巨资购置了当时著名的大型MRPII软件包MANMAN系统，然而管理层根本就把这样一项重大工程放到了一个部门去实施，结果可想而知。

　　最后，我以一个自己百讲不厌的故事作为结束（请注意：这里只是用来阐明国内企业对先进管理理念的误区所在，并无其他含义）：

　　某个国内号称鞋王的企业家在接受采访时，记者提到在他来看，他的企业将会在什么时候赶超过耐克公司，那位鞋王不屑地回答道：耐克算什么，它根本就没有资格跟我比，因为它连自己的工厂都没有……

　　一对一中文网站预计在2002年7月实验开通，并于8月正式开通。“一对一在中国暨客户关系管理论坛”及“呼叫中心高峰会”将在9月召开。欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京一对一管理顾问有限公司一对一中国首席顾问；联系电话：010-65937412；电子邮件： michaelquinn@26.net 　　

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