做厂长的，最头痛的是应收货款收不回，即使你采取包干制也好，到最后总是你厂长倒霉。有一个厂长，用了一个好友当销售科长，到年底算了算，总共才2000万元销售额，倒有1000万是应收货款，其中300万还算正常，700万已无法收回。最后，此厂关闭，但该科长却在另一处建了一个新厂。很显然，有些应收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了庙。

　　有的公司很大，占用你的资金来做生意，如你不让它欠款就不跟你做生意。你无奈，只得做，但每月的应收款也越来越大，最后你还断不了货，你断货，它货款照样不给你。有的个体户，头几笔生意回款很快，到最后，吃了你一笔货款就逃之夭夭。有的百货公司倒闭了，你的货款无法收回了，等等。

　　种种情况都会出现，对任何一个企业均是一个十分棘手的大难题，要管好谈何容易。方太在外有46个办事处，5000多家销售点，我们开始给每个销售员订了合同，一切的风险是个人的，但真的出了问题，这些人还是会哭哭啼啼叫公司承担。在实践中，我总结出几个办法：

　　第一，放一定的存货铺底，用房产担保或押金，然后款到发货，笔笔清。这样有难度，生意做不大，吸引力不强，销售员容易跑，或者天天叫。

　　第二，放水养鱼，先给大的铺底周转，然后，等他肥了再慢慢收缩库存。这一招很好，一部分人的确很成功，但这样一来你会给另一部分人一个挪用公款的机会，去挥霍，到头来，这个缺空越来越大，无法补缺。

　　第三，资金支付中扣除风险金，能解决一些问题。

　　第四，时时关注库存，强化管理，强化监督，把库存检查到商场。但也有个别人同商场关系好，造假库存避开风头，后来还是出问题。

　　第五，对销售员必须要加强法律与思想教育。

　　对销售部长的要求，很显然，必须忠诚又必须有技巧，既不得罪销售员与客户，又能很严格地控制库存，逐步调节，减小风险。等真的出了问题，你已很头痛，个个都抓到牢里去总不是一个办法，一定要加强平时的管理。必须加强库存检查，派人专门去查库存及对方单位的存货。经常分析库存的合理性，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系。

　　还有，弱国无外交。创名牌是一个最好的办法。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时你还可以傲一傲，要现款提货；销售员对你也有向心力，也不敢吃你的款而离去。

　　总之，销售量要大，库存量要少，这是一对矛盾，企业无法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持销售旺盛，库存合理，风险小，资金有效。

　　原文发表于《智囊》2002年第六期

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