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联想缘何被困？ 7 上页：文化之困(2) 联想的激励机制的核心理念有两点，一是给你一个没有天花板的舞台，二是把个人发展融入企业发展。 配合核心理念，联想主要的激励手段一是员工期权，二是扶持年轻人上台，让他带领一个方面军。 所谓没有天花板的舞台，联想高层解释为：你有无限的发展空间，你是为中国的民族工业奋斗。按我们通常的理解，什么样的舞台没有天花板？只有公司不断发展，并且高速发展的时候，舞台会有比较大的空间，只有当公司的高层经理有相对频繁变动的时候，才会总能空出一块空间来，机会也就相对比较多。 而实际情况是，联想经过连续四、五年的高速成长，又面临IT市场的普遍不景气，现已进入低速增长的阶段，舞台骤然缩小了不少，而随着柳传志、李勤等老一辈退下去，新的高层领导是清一色的30多岁的年轻人，他们都是在联想创业期就进入公司，一路血拼过来的，无论是对联想的贡献、个人对联想的感情，都有足够理由在高层做下去，这还不包括有相当部分中层干部也是30多岁。 这意味着，年轻人的上升空间非常小，真正有野心、有能力的年轻人会选择离开联想，另找发展空间。 什么叫个人发展融入企业发展？纵观联想的高层，没有一个是从外面进来的职业经理，都是在联想内部土生土长、一点一点培养出来的嫡系部队。他们的共同特点是高度认同联想的价值观、企业文化和行为方式，实战经验非常丰富，对联想非常了解，只有这种人，在联想才能得到基本的信任，才能得到升迁。 似乎在联想高层领导看来，职业经理人不能融入联想企业文化，也就不能产生业绩。联想也曾经引进过职业经理人，比如联想曾经从香港请过一个财务总监，但其人在联想呆了不到一年就离开了。具体原因我们不了解，但因此更加重了联想高层认为职业经理人不好用、没用的观点。 再来谈激励手段方面的问题。联想最引以为豪的激励手段是股票期权。联想在操作期权分配中有很重要的指标，一是到公司的年限，即司龄。到联想越早、在联想时间越长的人，获得的期权越多；二是所处的职位，所处职位越高，获得期权越多。 这本无可厚非。但也造成这样一个客观事实：中层以上的、在联想服务很长时间的“老人”获得更多期权。这些人作为既得利益者，手中握有足够的联想期权，摇身一变就成为“百万富翁”，衣食无忧，上升空间又有限，他们能做的，就是留在联想，按照传统的联想文化的要求，继续为联想工作。有相当多的获得了联想期权的年轻人亦如此，甚至会形容联想期权为“鸡肋”。因为到联想时间不够长，因而没有获得期权的那些年轻人，自然远走高飞，而这些人，相当多有敏锐的思想，对联想可能更有价值。 这也说明，如果期权的操作不能为企业留住有价值的人，而是留住了一批保守派，这期权的激励作用也就变味了。 至于说扶持年轻人上台，让他们有机会带领一个方面军，这一点随着高层队伍越来越稳定，随着联想的发展进入低速期，其激励作用就越来越有限了。毕竟如今的联想已不是柳传志扶持杨元庆、郭为的那个时代了。 上述文化与激励机制方面的失误导致联想在人事方面存在相当多、相当明显的问题。主要表现在：缺乏相当数量的技术人才，也缺乏技术方面的领军人物；高中层管理者具有明显的硬件思维，对服务时代的到来无所适从，对如何做服务没概念、缺乏大服务的意识，在很多人脑子里还把服务等同为售后服务；严重缺乏具备国际化视野的人才，缺乏具备国际化操作的人才。 对于联想这样一个高科技企业，任何用人问题上的成败都会直接关系到企业的兴衰甚至存亡。 原文发表于《智囊》2002年第七期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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