然而如果将责任推在竞争对手的强大和经济环境的恶化上面，这是包括凯玛特上下在内的任何人士都无法接受的。

　　从另一个角度看，很早就有家乐福兼并凯玛特的传闻。家乐福在北美的拓展并不顺利，它需要一个本土性的分公司，其发展历史不应太短，经营规模不应太小。问题是，业界为什么一直普遍认为家乐福会拣凯玛特下手？也就是说，凯玛特自己落后在哪里？

　　在凯玛特网站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司历史”宣传页上，我们可以看到，从１９７７年以后到１９９０年的历史描述是空白的，这是一个很长的跳跃。而一般认为，在企业历史书册中，日子越近的一段应该越丰富。但我们不用指望凯玛特在这里有什么兴致勃勃的描述了——事实上，这正是凯玛特落后于沃尔玛的那段时期。

　　凯玛特在２０世纪７０年代以前声名显赫，１９１８年，它的大名——当时名为克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）——就出现在了纽约股票交易所的股票交易名单上。而沃尔玛股票上市已经在５２年以后了，那是在１９７０年的１０月。当时，美国零售商排行榜的老大正是凯玛特，它的销售额是沃尔玛的４５倍！

　　沃尔玛在８０年代初开始接触仓储俱乐部的销售方式，到１９８８年，山姆俱乐部和普尔斯俱乐部（在中国叫普尔斯玛特）据称已经占领市场份额的９０％以上，可见其发展之快。当然，凯玛特与沃尔玛的差距并非一下子拉开，差距实缘于无数方面竞争结果的积累，这充分体现在下述描述中：

　　凯玛特长期坚持将目标市场定位在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离日常阶层。但沃尔玛则坚持认为更多的商机存在于市郊与小城镇上，事实证明他们做对了。

　　沃尔玛整个公司的管理费用仅为销售成本的１６％，而凯玛特的管理费用却占其销售成本的２９％。

　　沃尔玛坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；但凯玛特将运输业务外包给了批发商和其他公司。凯玛特运输工作的外包，似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天一次。沃尔玛门店通过电脑补货，如急需，第二天即可到货。因此沃尔玛的货架总是满满的，从而在顾客心目中保持了竞争优势。

　　为了迎合沃尔玛的存货补充运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便对沃尔玛系统更好地作出反应——这样也许使他们的经营更有效率。作为交换，沃尔玛也给予他们较其他折扣零售商更好的付款条件；但凯玛特无法做到这一点。最终，沃尔玛的平均应付货款期为２９天；而凯玛特的时间为４５天。

　　著名的资产生产力——也即企业所投入资产的产出，它由固定资产和流动资产两部分组成。到９０年代初，凯玛特的每日应付款额比沃尔玛高，但是整体的流动资金生产力却比沃尔玛低。其实这只不过是细节管理的一个反映：沃尔玛依靠有效的促销、灵活的融资使得流动资金的供应及时，因而对供应商的支付较早，后者认为这是对他们高频率的可靠供应的激励。供应商积极的合作使得沃尔玛的存货周转要快得多，从而使得总体的流动资金生产力又高起来。另外，这也意味着沃尔玛店具有比凯玛特高得多的货物供应率，最终使得店面单位面积的销售额增加，从而提高了固定资产生产力。

　　事实上，沃尔玛在美国业界已经创造了许多记录，它们包括：单位面积最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。１９９３年沃尔玛一时发奋，收购了凯玛特的９９个门店。

　　沃尔玛还是ＥＤＩ技术的北美最大用户，凯玛特望尘莫及。高效的配送中心使得沃尔玛８５％的商品可以采用集中配送，但令人遗憾的是，它的对手们，包括凯玛特的集中配送率都在５０％～６５％之间徘徊。

　　从新经济的角度看，沃尔玛网站的搜索引擎能让消费者享受５０万种商品的信息服务，而凯玛特的在线销售门户——“蓝光”网站（ｗｗｗ．ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ）销售的商品种类只有沃尔玛的６０％，也就是３０万种。

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