尽管上述的差异状况在分析家的眼中已经显得非常致命，不过人们普遍相信凯玛特的实际实力并没有那么弱——它毕竟是全美的第三大零售商。但有钱、有人、有丰富的供应，如果没法推动销售，一切都是白搭。凯玛特的营销策略一直饱受批评。

　　凯玛特去年还在大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，它在这方面的努力似乎做得有点过了头。凯玛特在夹页广告上的预算已经超出了人们的想象：达到营销预算的１０．６％！这影响了其他多元营销方案的计划和实施。那些没有拿到凯玛特广告费的报纸现在终于能扬眉吐气地指责这种做法了，其实这其中有“吃不着葡萄说葡萄酸”的味道。当然他们批评的也有道理：沃尔玛用于报纸夹页广告的营销费用率仅为０．４％！也许这代表的实际投入金额上的差异并不大，但如果用多元营销方式之间的比例衡量，这二者间的差距实在是太大了。

　　说大量的报纸夹页广告是凯玛特的一项营销策略，不如说这是它的一项营销习惯。大约在上个世纪５０年代，凯玛特就开始实施报纸广告计划了；在６０～７０年代，它无比自豪地宣称：自己在印刷品促销宣传方面已经是业界的老大了。的确，凯玛特当时每星期能将印刷广告送入超过７０００万个美国家庭中，这在今天看来都是个令人吃惊的数据。或许，这已是凯玛特营销部门的一项不可抹杀的荣誉。但它在今天还是荣誉吗？

　　当特定市场上有超过５０％的人都知道某项营销方式的时候，就代表着这种方式的没落期已经到了。这时，营销人员要么另辟蹊径，要么就必须对原有的方法进行创新式的运用。外国人很难想象当一位美国人翻开报纸时，他会看到多少广告，那种“漫天星斗”般的阵势完全依靠读者的主动接受程度，也即：只有那些带着目的主动搜寻的人才会对大量印刷品感兴趣。随着中产阶级的增多，他们的家庭主妇也早就不是原来的家庭主妇——整个社会的品味都已经改变了。

　　营销必须和商品、商店这些实体结合起来。有一句名言是：好产品是它自己的广告。这句话稍微显得极端，但不无道理。如果我们想象在前面凯玛特输给沃尔玛的那些方面，再想象一下凯玛特那些许多都显得陈旧的店面，就可以直接推出营销失败的结果之一：如果没有实体的支持，表面有效的营销却可能带来实际上负面的影响。“的确，这些广告让我知道了凯玛特，但它的服务并不能让我满意。”这会使顾客产生什么样的心情？

　　凯玛特印刷品广告策略的荣誉色彩已经消褪了很多。而事实上，今天也没有人可以承担这种“荣誉”了。美国零售业分析家指责道：“凯玛特依然缺乏一位营销主管（ＭＥ， Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）。”原来如此，这意味着凯玛特还缺乏一位必不可少的专业人才——它似乎还不清楚“分工”在现今经济中的作用。

　　不过，难道凯玛特拥有一位无比聪颖的营销专家，就可以转危为安了吗？如果是这样的话，那么那些频频造访亚洲的美国商学院的博士们，肯定会成为当地的众神。硬币绝对不止拥有一个面，有效的营销只能解救凯玛特的一时或一部分。何况早就有人提出这样的问题：“同样一个人才（例如营销方面的），沃尔玛就能看见并能引进，而凯玛特就看不见或不引进。”这是为什么？

　　下述这个故事曾被广泛传播：

　　凯玛特的一名顾问回忆起１９９０年的一次会议。他说，当时他犯了一个“错误”——他问坐在他身旁的上司如何看待一项提议。没想到，这位“上司”又对他的上司说：“我不知道，你怎么看？”而“上司”的上司又转过身，向身边的人提及同样的问题。就这样，一直问到帕金那里，他是凯玛特公司当时在坐职位最高的人。“真是可笑了，没有人发表意见，直到最高领导发话。”

　　人们把发生在凯玛特的类似事件与沃尔玛相比后认为：凯玛特在十几年竞争历程中屡屡失败的原因是深层的，甚至涉及“企业文化”这个看似虚空的东西。

　　从往日的销售业绩（我们预定这些数据的真实性）看，凯玛特名列美国折扣零售商三甲的地位无可动摇，人们对它还有信心，人们希望在２００３年结束前，它就可以振作一点。２１００多家门店，也足以让任何供应商不能小觑。

　　在世纪初的这个冬季，严寒让许多人病倒在床。凯玛特的品牌同盟——迪斯尼公司也在大量裁员，这让人越发同情起这些冬天的受难者了。经济学家的话语萦绕在我们耳边：“也许凯玛特真的犯了很多错误，例如它在技术方面投资的滞后，以及在２００１年的营销失误。不过难道这些错误一开始就具有短期致命的危险吗？……我们所清楚的一点是：经济衰退使得凯玛特的错误被突然放大了——身处悬崖边缘的人，只要还有一丝的求生欲望，他就不会主动跳下去；但不幸的是，这时发生了山崩……”

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