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我该怎样动“渠道”？ 7 上页：传统渠道的“不归路” 在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。 代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。 2000年初，立邦漆经过系统的产品规划与流程再造，设计出具有战略意义的新产品新渠道推广方案——CCM（Color Creation Manoeuvre）产品及个性配色中心推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。 这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。立邦漆没有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了帮助更多的经销商进入这一领域，立邦公司又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。 其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止，立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。 第 1 2 3 页 下页：让渠道提供增值服务&渠道变革：长治才能久安 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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