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我该怎样动“渠道”？ 7 上页：用渠道建立共同远景 生产商拥有的渠道优势依赖于具有核心竞争力的产品，同时又能在渠道管理中，把“渠道”视为“产品”来经营，利用后继服务帮助供应链中其他环节建立增值平台，获得期外利益，以延续渠道的稳定性和成长性。这是渠道开发与管理的关键所在。 在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实现了个性化消费的满足，获得了真正自己理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又获得可见的实惠。 对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本也大为降低，而这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。 在“CCM个性配色中心”这种技术型渠道的背后，是立邦系统化、人性化的“渠道协同式服务”的举措。目前，其自营的以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，几乎渗透到每一个大中城市。分属不同服务中心的销售代表与服务代表，充当着市场开拓和渠道管理的主要角色。蒋先生是他们中的一员，他常驻在一个地级市，一个月里，他的拜访对象不仅仅包括代理商和零售店，还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位：设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等。他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。而他这样做，最直接的就是为现有的渠道寻找更多的生意机会，并且为不同的经销商选择适合他们经营特点的上下游伙伴。同时，公司也为他提供了有力的销售工具，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等，这些都能够帮助他密切客户、稳定渠道和增加销售机会。 代理商、零售商通过这种深度服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革的方向？更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；而具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于生产商和经销商谁更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。 渠道不在于“所有”，而在于“所用”。 初夏的上海街头，稍加留意，你会发现，街头巷尾的许多“杂货店”换上了全新统一的“易购超便利”招牌，这是一家网络销售公司对社会烟杂零散网点的收编计划。它利用其已有的电子商务交易平台，发挥商品采购、物流配送、服务管理等资源整体优势，构筑一个自称“比超市更灵活、比便利店更便利”的“超便利”全新零售渠道。正如其当家人所说，“我们卖的不仅是商品，更是一种增值服务”。在短兵相接的便利连锁业大战中，这一新业态的生命力最终取决于它会形成一个怎样渠道协同关系，以及这种关系所能带来的怎样的增值服务。 我该怎样动“渠道”？可能是今后十年，中国生产企业和贸易流通企业都要费心劳神的“长期课题”…… 欢迎您与作者探讨交流，作者工作单位：CMMO中国企业案例研究中心，电子邮件： cn94560@21c.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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