渠道扁平化将成为发展必然；决胜终端是必然；赢得渠道就是赢得终端；赢得终端就更能接近消费者；接近消费者的企业才能长命百岁；压缩渠道长度已成为所有大品牌的渠道方向；目前几乎没有一个世界级品牌的分销渠道超过三级；扁平化要结合自身实力、处境，但这一定是未来发展方向。

　　[阅读资料]

　　病症

　　案例：

　　四川一家饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。

　　在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘。在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音。产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低。在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。

　　在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并作出了一些承诺。

　　在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场。在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。

　　在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，１个是饮品批发商，２个是酒类经营批发商，２个是糖酒批发商。

　　在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。

　　同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传和支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。

　　进入９月份，产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。

　　首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。

　　在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。

　　在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果半年时间里，产品仅买了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。

　　饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道调整已经是迫在眉睫。

　　诊断：盲目的渠道开发和管控

　　在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。

　　一、由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。

　　二、在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准，针对不同的经销商的价格不统一等。

　　三、在渠道的管理上没有严格地执行，表现为终端零售价的混乱等。

　　因此，企业的分销通路已经完全混乱。

　　渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是每个企业都必须了解的问题，在此，我们仅根据我们的一些经验，就区域市场分销渠道的开发和管控进行阐述，与您共同探讨。

　　并发症

　　终端的开发、管理和维护构成了终端制胜的三大法宝，但绝不是终端的惟一取胜法则。随着零售业的变化，对于终端作用的深刻理解和认识将成为制胜的关键。在此，我们仅就其他病症作以简单介绍。

　　病症一：没有终端网络布局规划。

　　网络布局是有目的地开发终端的前提，我们需要了解自主开发的网点有多少？属于何种类型？关系牢靠系数如何？控制程序？变化策略等。这些对于应对突发的竞争和市场变化有极为重要的作用。

　　病症二：缺乏对终端的效益分析。

　　所谓终端的效益分析，就是对每种终端的开发的时间成本、人力成本、资金投入及收益有一个明确的分析，一般而言，根据每一类终端的开发和维持时间与获得的效益可以进行月度、年度的分析，这将直接影响企业的效益。

　　决胜终端，就要把握终端！

　　药方

　　 回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略。

　　在企业的本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用完全直营的方式，将逐渐取消当地的经销商。应对外埠市场——省内两大中心城市，不设置独家代理，将主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家——经销商——终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。

　　针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于１０月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。

　　成效：通过１０月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。

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