相关多元化在产生协同效应的同时，还给企业造成了另一个管理控制上的问题。

　　由于资源的共享，如销售渠道和品牌的共用、技术的传输、人力的借调、资金的内部调拨等等，公司总部按照管理会计的原则未必能准确锁定每一项资源的价值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。这样公司总部就难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清。由此产生的后果是公司无法在事业部层次上设置适当的激励机制，经理人员的进取心受到限制。本来产权制度的不完善已经导致了中国企业在公司层次上缺乏有效的激励机制，现在则更在事业部层次上产生问题。

　　从这个角度来看，神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。联想控股虽然保持了绝对控股的地位，分拆所带来的对于国有股权的稀释效应却也是显而易见的。这是继1994年联想获得35％的分红权、香港联想上市、1997年中港联想整合，以及1999年35％的分红权明确为股权之后，联想在民营化和解决产权制度的道路上走出的又一步。值得关注的是，当国际大企业把协同效应这样的战略概念当作取得竞争优势的重要手段时，我们的企业领袖却不得不停留在处理结构性和制度性问题上，甚至为此而放弃已有的协同优势。

　　最后，回到前面关于中国企业难以做大的话题上，联想的分拆尚未从管理的角度上根本解决问题。我们现在已经看到联想和神州数码开始走上了各自的多元化之路。在什么样的规模上这两个实体会再遇到分拆前的联想所面临的老问题？中国的企业究竟能不能靠创造价值，而非制造规模来“做大”？这是我们必须认真思考的问题。

　　原文发表于《经济观察报》2002年06月24日第62期

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