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从联想分拆看中国企业管理官僚成本的无奈 在西方，多元化经营在六七十年代曾经风行一时，但是自八十年代以来，这一浪潮发生逆转，越来越多的企业选择了回归主业的道路。与此同时，我们在一些新兴市场中却看到了相反的趋势，尤其值得关注的是，联想、海尔和ＴＣＬ等中国知名企业先后走上了多元化之路。从这一区别中似乎可以看出中国企业成长中的一些特殊问题。 从战略管理的角度来说，多元化经营的根本原因在于获取协同效应（Ｓｙｎｅｒｇｙ），即1＋1＞2的效应。相关多元化（包括纵向一体化）所产生的协同效应主要来自于核心能力的输送与资源的共享。非相关多元化则由于缺乏协同效应，不能增加公司的价值（即1＋1≤2）。 从这一理论出发，联想的分拆是令人疑惑的。与其他很多ＩＴ企业不同，联想走的是“贸工技”之路，它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展，逐步逼近世界先进水平。“贸工技”并非仅以“贸”完成资金积累，重要的是联想从“贸”学到了营销和管理的知识。分拆以前，联想的自有品牌和分销代理构成了其两大核心业务。从历史发展来看，这两大业务在知识、信息、人力等方面的资源都具有高度的共享性，看似一个近乎完善的组合，很好地发挥了协同效应。 然而，在2000年，联想实施了有史以来最大规模的战略调整，即以上述两部分核心业务为基础进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。根据香港联交所的有关规定，联想的分拆上市意味着从法律上限制了两家公司在信息、资金、人力等方面的共享，从而使得这两家公司无法继续发挥协同效应。联想为什么这么做？联想的这一战略举措是否有其深层次的理论依据？对于中国的企业来说，这样做又是否具有普遍意义？ 第 1 2 3 页 下页：协同效应vs.官僚成本 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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