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学习GE的人力资源管理经验 7 上页：招收录用&激励与惩罚 GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司里包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。 凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。 GE规定男职员65岁、女职员60岁必须退休。在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。某些退休后仍可继续工作的人员还可由公司临时雇用。 解雇职员有两种性质：一种是职员违反公司纪律或触犯法律，损害了公司利益、名誉、或有重大的工作失误，由公司决定、经律师部门出证而执行解雇，实际是开除性质。这类职员一经解雇，便与公司没有任何关系，得不到公司任何福利，失业后由政府救济部门发放生活救济金，而且永远不会再被GE雇用。 另一种裁员则不同，这种解雇主要由于公司本身的原因，一般发生在企业不景气的时候。不过GE不同于美国一般企业的一点是，即便在经营状况顺利的情况下，为了提高竞争力和经济效益，有时会主动地采取裁员措施。 裁员对职员造成极大的负担和压力，公司需要的正是这种压力，以便使所有的职员保持旺盛的工作精神。不过，裁员特别是大批裁员并不是轻而易举的，对被裁的职员，公司也不能简单地一推了事，还要做相应的工作和考虑适当的福利待遇，比如说为被解雇的职员提供专业培训，使他们今后易于找到新的职业，还有采取“停职留名，优先录用”政策等。 通过对GE人事方面基本政策和措施的介绍，我们必须承认，GE人事工作的业务流程（从招聘、考核、晋升到解雇）是规范的，按照这种方式去做企业的人力资源开发，的确能把企业人的资源“盘活”。而一旦人的主观能动性被激发出来，其产生的后果无法精确估量。 当然我们很清楚，鉴于国情的差别和发展阶段的不同，现在要完全依照GE的规矩做还不太现实，还存在许多内部和外部的困难，但我们至少可以知道与国外一流企业之间的差别。 中国已经加入WTO，我们已经与世界接轨，阻挡内外贸易和内外市场之间交流的“万里长城”将逐渐被拆除。在企业未来面对的竞争中，最重要的一个是人才竞争。怎么竞争，无非是相互争夺人才！ 我时常在想，为什么国家辛辛苦苦送出去培养的顶尖人才有相当部分流失在海外，为什么国内大量的专业技术人员趋之若鹭般地流向外资企业，看来不同环境乃至不同企业之间对待员工的态度差异是一个重要原因。 越来越多的国外大企业不会很久便要闯进我们身边，其用工政策虽然未必和GE一样，其实也相差不了太远，如果我们不密切加以关注，将无法做到知己知彼，至于百战不殆则更只能是奢望。 中国人喜欢把有能力的人比作千里马。古人云：“千里马常有，而伯乐不常有”，这话虽然不错，但听起来总有点“人治”的味道。与传统的“相马”比较起来，我其实更相信“赛马”。千里来龙，此处结穴。至于为什么要到“此处”而不是“它处”结穴，其中大有讲究。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： michaelcjh@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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