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业务调整为何如此艰难？ 7 上页：第 2 页 “当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时，难逃失败下场，即使是一群才华横溢的卓越主管也不例外。”以管理者的思维来执行领导者的变革，其失败已可预测。 约翰·科特在《跨世纪的领导特质》 中指出，领导十诫的第一诫就是“成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是渺茫的。” Tomy原为某跨国公司副总裁，多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者，“在Tomy看来，公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式，但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”，也不顾该部门老员工的贡献，决定裁撤该部门。以管理者的思维来执行领导者的变革，其失败已可预测。正如科特所言，“切记：当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时，难逃失败下场，即使是一群才华洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy没有国内企业工作的经验，却急于将国外管理经验应用于国内企业，这正是领导者十诫的第二诫：“缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是失败的原因”。 按照科特的理论，领导者的职能应有三部分：确定方向; 整合相关者; 激励和鼓舞。Tomy初到A公司，应该先了解客户是谁？他们的认知价值是什么？A公司的核心专长是什么？A公司定位又是什么？等等来确定经营方向。 案例中并未说明总裁办公会开会情形，如果开会时有不同意见，显然Tomy未对不同意见多加思考。如果开会时一致通过总裁的意见，则更是危险的表征。在掌声中通过的决策不会是好决策，只有听到不同的声音，才会对问题的本质有更多了解，更改经营方向的重大决策，居然在某次总裁办公会就决定，也未免儿戏。 等确定方向后，要把握任何机会与相关者（包括员工、客户、股东）以简短易懂的话语沟通交流，并鼓励不同的意见，并乐意调整自己的脚步。领导者应诉求群体重视的基本价值观，来激励和鼓舞员工，Tomy的价值观和A公司差距颇大，是其失败主因。 十余年前，宏基电脑董事长施振荣先生为使宏基成为世界级的公司，请来当时中国人在美国电脑界最高阶的IBM圣荷西实验室负责人刘英武先生担任总裁，并赋予绝对的权力与信任。刘先生负责的DB2开发，至今仍是IBM的主力资料库，其复杂性远非台湾当时任何软件可比。为回报施董事长的知遇，刘先生每日工作自早上7点至晚上11点。尽管如此，数年下来，宏基却落得亏损累累。刘先生留下一句“成者为王，败者为寇”的话后辞职。其后，宏基迅速转亏为盈，刘先生回到美国后事业也一帆风顺。 人与人交往切勿急躁，案例中未提及聘请Tomy时公司亏损严重至何种程度，依常理推测，在系统集成行业，客户的转换成本很高，应该不至于要立刻裁撤整个部门。当初，A公司董事会可先请董事长暂代总裁，请Tomy以副总裁身份负责他原先在跨国公司负责的业务，等他建立了自己的专业地位后，再以第一执行副总裁身份接触各部门的人与事，再观察是否可提升为总裁。直接以高薪挖角一位海归派跨国公司副总裁为A公司总裁是一件非常冒险的事，如果A公司上下均已建立危机意识，这种冒险是值得的，否则不需要在公司尚未建立危机意识（这是变革失败的第一个原因）之时，立即做这种冒险。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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周文祥，麦肯特企业顾问公司深圳总经理，擅长管理和领导方面的专题培训，服务过的客户包括中国石油、联华电子、东元电机、台湾公务人力发展中心等。译著有彼得·杜拉克的《巨变时代的管理》以及《管理的实践》两书。