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业务调整为何如此艰难？ 7 上页：第 3 页 变革需要的是一种理解并支持变革的氛围，这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛，使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以，Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌，而且失之简单，最终适得其反。 段永朝，天兆阳光网络技术（北京）有限公司总裁助理兼市场总监，东北大学自动控制专业学士，北京化工大学自动控制与人工智能硕士。曾任铁道部第三工程局高级工程师。段先生有丰富的软件开发项目管理实践经验，同时还曾在多个媒体作为专栏作家撰写专栏，并著有《电脑，穿越世纪的精灵》一书。 本案例使用了一个战术性的术语“业务调整”，不过看上去更像一个战略性的举措——“结构性变革”。 成功的变革，回首时往往具有诗意的浪漫色彩；而失败的变革则是魔鬼与灾难的变奏。 从行为上猜测，Tomy应该是一个“变革型总裁”。不过，Tomy在变革实施进程中，在与整个管理层和员工“谋求一致”方面犯了“变革型总裁”的大忌。 一般而言，变革型总裁的第一个举措应当是更新企业的绩效评估系统和薪酬体系。“以人为本”是知识密集型企业的重要特征。如果一个企业的业务方向需要调整，或者人员需要裁减，也一定是诸多变革的阶段性结果，而非变革的起点。 结构性变革，以改变企业的战略组织构架为基本特征，势必引发来自内部和外部的抵制，这是必须面对的现实。变革需要的是一种理解并支持变革的氛围，这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛，使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以，Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌，而且失之简单，最终适得其反。 从战略角度说，变革面临的主要风险是： 顺应力：变革失败的常见原因是个人/团队与组织的顺应力不强。由于变革的承担者和承受者缺乏对变革全貌的了解和支持，从而无法以积极的姿态参与到变革中来。Tomy实施的变革，以裁员和部门缩编这样一个给组织带来较大冲击力的方式启动，如果准备不足的话，将把变革的对象推到变革的对立面上去。 应变知识：变革的顺应力来自对变革的深切认识。特别需要注意的是，不是Tomy一个人或某几个人的认识，而是整个团队和组织的共同认识。 在做出Tomy认为“看来无望”的业务方向需要调整，乃至撤销的决策之前，案例中所列举的后来不幸成为事实的“变革预期”，是否得到了充分的估计和研究，是变革者是否具备足够的应变知识的标志。 作为一个系统集成企业，采用项目管理应是基本的管理制度。与设备供应商不同，系统集成商为客户提供的是整体的解决方案和全程的服务。一旦服务链条由于机构调整和人员裁减的缘故，面临断裂危险的时候，这种貌似决断的变革无异于饮鸩止渴。 管理应变资源：在变革的时代，企业内部的任何调整、重组和战略部署都属于正常的范畴。如果针对本案例，为Tomy献计献策的话，也决不是提醒Tomy在具备了完整的行动方案，并把各方面安排妥帖之后，再宣布进行所谓变革。道理很简单，时间不允许。 企业的最高领导人必须有决然的意志，来适时地推进符合整体利益的变革方案，尽管这并不意味着蛮干。 对总裁或CEO来说，最具考验的难题是，他无法按照惯常的思路来安排自己的变革理念。变革就是取舍，是扬弃，而不是面面俱到。但是，一个强有力的领导者却必须对变革的资源了如指掌，对变革所可能带来的种种后果明察秋毫，对变革可能出现的偏离和抵制保持高度的警觉。 显然，现代管理理论关于变革的思想，是无法用传统的层级体制来推行的。传统的层级体系中不存在变革的可能，或者说“针对传统的层级体制实施变革”，结果一定是一败涂地。因为层级系统的命令-服从意志是克劳塞维茨式的军队管理模式，而变革需要所有裹挟其间的人对此有透彻的认识和理解。这正是总裁与CEO们的责任。 变革的资源，就是指那些需要在变革中加以转化、调整、组合的企业内部和外部的种种关系。变革决不是下一道命令，然后就希望这个命令可以自然地得到执行。变革建立在变革引导者和参与者之间的共同愿景（Vision）的基础之上。 实施系统：如前所述，变革不是一个简单的命令-服从过程。变革是高难度的企业运作。变革的实施，需要与企业的现状进行整合，而不是承担一种“清除”或者“摈弃”的责任。变革的终极目的不是对某个人说“NO”，更不是对某个业务部门、业务方向说“NO”，而是要对每个人、每个部门、客户说“YES”——只不过变革给这个“YES”赋予了前所未有的新含义。 企业变革最终的落脚点在人，这一点正如企业必须以人为本一样。所以把变革当作一种“破坏性”的力量，或者“手术刀”那样的武器来使用，是对变革的极大误解。变革是对企业肌体的康复疗法，是富含“建设性指向”的战略。如果对变革的“建设性意味”没有足够认识的话，变革本身将对企业文化起到“毒害”作用，正如案例中A公司由于变革而出现的员工心态、客户满意度下降、回款难度加大、库存积压严重，甚至诉讼的种种问题。 当然，需要思考的不仅是本案例没有充分认识变革的复杂性，就贸然行动这个个案本身，需要思考的还有，“摧毁”毕竟也是变革之中的应有之义，所以一些变革往往无法度过“手术刀划开脂肪”的“摧毁期”，就很令人深省。 事实上，Tomy面临的第一个问题其实并不是所谓“业绩下降”的问题，而是一个他自己没有意识到的问题：为什么董事会聘请他来做这个“外来的和尚”? 可以断言，董事会、管理层和全体员工，对于A公司的种种“不满”并非没有察觉，也不是缺乏改变的渴望。但是，为什么这种“改变自己”的挑战往往无法由企业自己来承担？Tomy在接受聘书的刹那，或许忽略了这个问题。 A公司自己缺乏变革的勇气，事实上已经提示Tomy先生需要特别警惕变革的阻力。这种阻力以“聘请一个外来人”而表现出来。这本身就是一个错误的开端。一个需要变革的企业，与一个敢于担当变革重任的职业经理人，需要签署的恐怕不是什么“利润指标”一类的合约，而是深层的共识。变革创造的是新的肌体，而非销售业绩。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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