1、麦肯锡的遗言

　　大家都知道，管理咨询思想源于麦肯锡咨询公司的创建者麦肯锡(Mckinsey)——他是咨询业真正的创业者。

　　1935年的时候，麦肯锡咨询公司有个客户，名叫Marshall Field，是一家大百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，Marshall Field的董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行。麦肯锡进去后便进行了大刀阔斧的整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来，企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，而且公司的文化也出现了一些不好的变化。老板不高兴了，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。1937年，他在临死的前一天对客户说：“做顾问和自己去执行是两回事，要小心一点。”

　　“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此就成了麦肯锡公司的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个公认的行为规范条例。

　　2、告别神话和黑暗交易

　　麦肯锡的遗言可以说是影响了整个世界的管理咨询市场，但是这个在西方屡试不爽的戒律为什么在中国就遭到重创了呢？有两个主要原因：一、中国企业对咨询公司过于神话；二、中国咨询市场的黑暗交易太多。

　　记者曾经看到过一些咨询机构和客户沟通的场景：几乎所有的咨询师都被企业的领导们捧上了天，而企业的盲目崇信和学生心态反过来助长了这些咨询师的老师心态。许多咨询师的因此不做详细调查就胡乱给企业提建议，许多企业也不考虑自己的实际情况就把咨询师的建议照搬过来执行。

　　就是这种情况导致了我们整个市场的病态扭曲：几乎没有人不相信中国企业老总的素质很低，也几乎没有人不相信咨询机构的水平很高。咨询公司被神话得几乎成了无所不能的“救世主”。

　　采访中，有行内资深朋友告诉记者，咨询市场的水很深，并坦言自己就曾经给一家企业作过秀：这家企业的老总很霸道，企业存在很大的随意决策病症。对此，投资者十分不满，害怕断送了企业的生命。于是，这个霸道的老总找到了朋友服务的咨询公司。在金钱的诱惑下，朋友按照公司的安排给这家企业做了一次诊断（去企业吃了两顿饭，给企业员工上了两天课），提出了企业需要权力集中的论断，以长达253页的报告说服了投资者。当然，朋友所在的这家咨询公司也因此得到了85万元的高额回报。故事讲完了，记者口瞪目呆，朋友笑了，“黑暗交易太多了，这个才是最普通的。”

　　不可否认，由于中国咨询业还没有一点点行业管理办法，也没有相关法律，黑暗交易还会继续进行。但我们相信，光明也不会很遥远了，因为政府肯定已经关注到了咨询市场的混乱，我们的企业也会越来越成熟，更多的人还都是站在正义的一方的。

　　从无序到有序，从神话到实际，从欺骗到理性，从黑暗交易到光明竞标，这会是中国咨询业必然的趋势。

　　麦肯锡事件无疑代表了中国咨询行业裂变的一个时代拐点，从这件事情上，我们看到了丑陋和美妙，看到了失望和希望。当然，我们更希望看到的是，一个旧时代的结束和一个新时代的到来。

　　麦肯锡公司简介：

　　1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在43个国家拥有82家分公司，有近9000名的员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

　　麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年至今，麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目，其中包括为许多中国企业所做的项目。

　　麦肯锡就“实达项目”发布7点声明：

　　1、实达绝对符合麦肯锡公司选择客户的标准。

　　2、麦肯锡从来不在媒体面前谈论客户的任何事情。注重客户的保密性是管理咨询的根本原则，因为这会涉及客户大量的商业秘密，所以在过去的几个月里麦肯锡没有对实达的情况作过评论，今天也不会这样做。

　　3、我们的职责是在客户最关心的问题上提出建议，而不会代替公司进行管理。

　　4、我们坚信西方的管理理念能在中国实施。而且中国有很多优秀的企业正在实施这些理念。

　　5、外国管理咨询公司在跟客户进行紧密合作的前提下，能够了解中国企业的实际情况，提出可操作的实施的建议。

　　6、真正实行改革是非常困难和富有挑战性的事情。改革成功的关键在于公司的总裁和董事会有决心、有能力经受住这种痛苦。

　　7、麦肯锡在过去的3年到4年内，同中国企业一起不断成长，在合作中积累了经验。公司中有80多个咨询顾问是由中国人担任的。

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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