在企业管理上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长，日方的代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，合肥荣事达三洋的总裁是由日方的前田雅言先生等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。

　　在行销策略上，中日合资公司在营销网络上大都采用的是自建网络，日本家电企业在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。公司总部在中国设立一个总的投资结构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的趋势劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，日本的家电跨国公司已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络开始合并，最近日立在上海将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。

　　在产品策略上，日本跨国家电公司基本上走高价位、高利润的路线。除非万不得已，它们不会采用价格战和走中低价位的策略，高品质、高价格带来的当然是高利润。2000年整个国内彩电行业还在为已经“亏本嫌吆喝”的价格大战打的头破血流的情况下，大连东芝电视机厂50万台彩电的利润已经达到国内彩电老大长虹750万台的利润；据中怡康信息咨询公司最近数据显示，三洋波轮洗衣机在全国500家大商场的零售平均单价最高，比国内一些知名品牌的单价高出500元以上。由此可见，长期以来日本跨国家电公司在中国市场上一直咬定高额利润不放松。　　

　　在产品线和技术策略上，由于国内家电企业技术研发的投入不足，没有能够掌握核心技术，家电企业的产品生产线（尤其是黑色家电产品）基本上都是从日本引进的，新的产品、新的技术也基本上是从日本引进的然后在稍加改头换面，被日资跨国公司牵着牛鼻子，日资企业则牢牢控制着高端。例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。

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