《赢》：《赢周刊》记者张少平

　　杨：创维中国区营销总经理杨东文

　　《赢》：“从第三种营销模式”到“服务营销”，您似乎一直在寻找一条适合家电业的新营销道路，您的最新思路是什么？这种思路所依托的商业环境又有什么变化？

　　杨：坦率地说，新的营销模式还在探索之中，目前我们还没有结论。

　　这两年来，营销背后的商业环境变化相当之大，各种商业业态已经呈现百花齐放的局面。大的如沃尔玛，小的如联华超市，还有传统的百货店等相互之间竞争激烈，专业家电零售商如苏宁、国美等也已渐成气候。而入世后，国外的零售商可以控股51%，将更大规模地进入中国，势必导致商业格局的进一步剧变。就目前而言，家电业已经有了全国性的品牌，流通业却还没有，流通企业一出省就死的现象很普遍，这就制约了家电企业与流通企业在终端上的全面对接。从制造业来看，制造商出于无奈只好自建营销网络。但自建网络造成费用高企。在产品过剩和微利的环境下，庞大的销售队伍会不会成为企业的负担？其价值究竟在哪里？

　　面对这两条难走的路，家电业无一例外地需要寻找新方向。这个答案我们在慢慢寻找，也不得不思考。总的来说，我认为有三种可能性。

　　第一种是对自建的网络进行改造。比如说是不是可以将网络改造成具有以下几个特点。特点之一是它是专业的渠道商，如日本的三菱和丸红；其次是介于产业资本与商业资本之间的分销商；其三是改造后的网络成为产业资本与商业资本的连结点；其四，这个网络是独立核算自负盈亏的分销商；第五，这个网络是开放式的，是多品牌、多元化的。对于这种结果的生存空间，我是相当乐观的。当然，这有赖于分销商们有一个非常强的配送系统。

　　第二种结果是制造商直接从产业资本跨入商业资本，建立相应的连锁店系统。我认为这种方向也是有机会的。关键是如何介入，是单一的的股东还是运用资本经营，如和国外的资本结合。这种连锁店当然也是开放式的，它与第一种形式不同的是，前者是做分销，后者则是在零售环节，是苏宁国美式的。

　　第三种结果则是制造业企业完全退出这一块，把产品交给相应的渠道商销售。我个人不认同第三种方式，简单地萎缩并不利于发展。

　　从创维自身看，我更倾向于改造、渐进的方式，这样成本会更低，更符合我们目前的状况与员工的承受与适应能力。当然，这还不是我的最终答案。

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