不可否认，阿迪达斯错过了20世纪80年代体育产业的盛会，那时它沉睡不醒，而此前，它在这个领域没有对手。1978年创始人达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力，开始动摇、变得模糊。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人塔皮尔，他的政治抱负超过商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他选择了出让阿迪达斯的控制权。这是阿迪达斯历史上最惨淡的一幕。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3％。

　　当罗伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切终于有了起色，他们重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线，谨慎地开始了改革。新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动使阿迪达斯重新复活，但在很多领域，阿迪达斯仍然不得不在耐克的阴影下存活，同时要面对锐步和彪马等品牌的挑战，在模仿与被模仿之间飘荡。

　　同样的故事正在中国延续。阿迪达斯在中国已经生产了4500万双鞋子，但在许多地方，这个世界名牌还不是人们购物的首选，昂贵的标价以及来自耐克、锐步的诱惑使阿迪达斯的销售面临压力，这与它在其他国家的遭遇并无不同，而在过去的二十多年里，这个问题也一直困扰着阿迪达斯。

　　现在，阿迪达斯所面临的压力有增无减。虽然中国区总裁桑德琳表示：“我们在亚洲正处在成功阶段，在过去的两年中都取得了两位数的增长，在中国的销售增长都达到了近30％，世界杯来的正是时候，它能帮助我们保持这种强劲的增长势头”，但依照一份调查结果显示，在实际中，阿迪达斯的销售额仍无法达到耐克的一半。这是个可怕的差距，而原因在任何一家商场中都可以感觉得到：耐克的产品更为活跃、鲜明，种类更多。尽管阿迪达斯已经努力改善了从前的保守作风，新产品的出现也使整个公司重现活力，但在普通消费产品中创新能力的差距使市场份额向耐克倾斜。

　　从前，阿迪达斯的杀手锏之一是不断地开发生产出优质的新产品，这使其它竞争对手模仿都来不及，在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品是其制胜的关键。现在，当耐克再以这些方式蚕食阿迪达斯的份额时，曾经的被模仿者只能选择忍耐。在很大程度上，阿迪达斯认为这是二十多年前种下的恶果。当时的阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。作为成功者，阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋并不感兴趣，觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本汽车出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托。这种举动好像触动了某个魔咒，一样的老问题在二十年间纠缠着阿迪达斯，成为它的心病。

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