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自己革自己的命——也谈经销商转型 7 上页：第 2 页 中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。 在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业又荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？ 成功者经常犯的错误是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。 IT业经销商的流动性是很大的，业内人士开玩笑的说，电子城里天天有人搬进搬出，租赁商却气定神闲、越养越肥。有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。 惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商： 1，以大行业客户为主要服务对象的行业经销商； 2，更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商； 3，能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。 当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。 当前，很多从事渠道研究的人士，参照国外流通业发展变革的先例与经验，提出了一些可操作的建议，值得国内经销商参考。根据上游制造商和下端消费市场的不同，工业品经销商中分离出专业的技术跟进服务商、设备维护商、辅助产品配套商、售后外包承接商等等；消费品经销商发展为专业大零售商、终端分销实施商、物流供应商、市场信息处理商等等（参见下图）。个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。  当然，由于城乡间、地区间的差别在中国不可能短时间消失，物流、信息、金融、人力资源等现代商业所需要的基础支撑，以及其他社会化配套服务，在中国很多地区得以实现将是漫长的过程。所以，我们不难发现，在中国很多不知名的二三级城市，他们多远离都市辐射圈，但又因为处于多省交界、连结城乡的地理要冲的缘故，那里却建成了“城里人”根本无法想象的超大规模的商品集散地，各种名目的专业“大市场”里聚集着许多拥有巨额资金和县乡镇网络的大批发商。一位建材市场里的“批发大腕”曾指着他身后的小黑板对厂家代表说：你信不信，我在上面写个调价通知，比你们公司用“网络+传真”还传的快传得远！所以我们说，当未来很多经销商完成自己的转型时，仍然还会存在大量现在意义上的大代理、大批发，他们仍然会起到一定的区域性流通中枢和调剂中心的作用，只不过，那时其综合实力和运作手段也将是在另一个层面之上。我们期待着有一种力量，能够催生、加速中国农村商业网络的现代化，如果真能那样，它的意义将远远大于城市的流通业变革。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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