其二，顾客价值是企业识别竞争对手及其威胁的依据。市场竞争实际上是诸企业围绕着创造和实现顾客价值的质量和效率展开的角逐，识别谁是竞争者，谁将可能成为新的对手，并评估威胁的来源和程度，对企业建立竞争优势意义重大。顾客价值在其中发挥基础性的作用，因为只有服务同一价值领域的企业才有竞争行为，而威胁则来自于实现顾客价值的物质技术基础和运用能力。因而，评估竞争者的威胁，首先要看竞争者对顾客价值的理解和价值范畴的构想，其次是产品特性对价值范畴的实现程度，再次是企业的资源规模和运用方式，最后是价值范畴的范围与资源作用范围的匹配性。另外，当企业深刻地理解了顾客价值的现状和可能趋势、以及实现的物质技术要素，通过考察个企业的核心能力构成，就容易辨别出可能的竞争者。

　　其三，顾客价值是企业评估经营环境变化影响的尺度。政治、经济、科技、文化等因素的变化不仅会耗散产品蕴涵的顾客价值，同样也会把价值链、核心能力、组织结构、行为模式——企业借以实现顾客价值的方式的效力耗散掉。只有当企业深入地理解顾客价值，识别顾客价值及其实现方式的条件，才能正确评估环境变化对经营效绩的影响，判别经营战略和行动策略的适用性。当企业企图建立新的核心能力或规划新的业务流程时，首先也要识别顾客价值，才能评估新的能力或流程的效力，以及对竞争者的制合力和环境的适应性。

　　以顾客价值为纲要，按照竞争性地实现顾客价值所需要解决的问题收集信息，开发知识，就能保证企业的经营方向，建立核心能力和流程，赢得持续的竞争优势和稳固的增长，当我们回顾福特T型车、IBM的兼容性、沃尔玛的成功历史时，就不难发现顾客价值导向的情报战略的威力。与之相反，以竞争者分析为核心的竞争导向的情报模式，可能会导致企业间相互仿效，造成战略盲区，忽视战略性的顾客价值领域，给精明的竞争者以可乘之机。七、八十年代的日本企业以顾客价值为导向，大力进行产品改良，革新工艺，推行质量管理，塑造企业文化，终使汽车、电器等产品风靡全球。历史并未注定要成就日本，美欧企业的战略短视和日本人的洞察力导致了市场的变局，造就日本企业的成功。

　　对企业和市场的理解不同，决定了不同的情报模式。当把顾客价值作为情报工作的纲要，也就意味着情报作业流程是以顾客价值为核心层层展开的，在这里我们把它区分为由里向外的价值层、要素层和环境层，内层规定了外层的目的、任务和信息需求。价值层在于识别顾客的价值范畴并把它展开为产品特性，由此规定了情报分析的信息需求和分析目标。需要强调的是，企业需要重视对各地域、各民族的文化资源的积累，它是开拓顾客价值的文化基础。要素层则识别制造产品特性所需要的有形和无形资源，以及关键流程和核心能力，解决如何比对手更有效实现顾客价值的问题；环境层则识别企业、市场和产业、社会的结构性因素对要素层发挥作用的影响，探讨如何培育要素禀赋与结构因素相匹配，以建立进入壁垒，或者如何消除不利的壁垒，以及行动策略如何应付结构因素变迁的机会和威胁。

　　企业竞争实际上是一场沿着人类价值拓展的脉络进行的赛跑，然而与田径场上的竞赛不同的是，它是没有终点的，而且前方没有现成的道路，我们只能从成功的和失败的企业留下的足迹辨别出市场的轨道。但是价值始终是沿着开拓人的主体性的方向伸展，情报工作只有坚持以顾客价值为纲要，就能从各种信息中分辨出价值拓展的方向，识别相应的要素、流程和能力，实现为经营决策服务的目的。

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