作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法。

　　1、网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

　　2、直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。　

　　3、平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。

　　4、辅助式：给经销商、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

　　以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。一些厂家把全部的希望和责任都寄托在经销商身上，当工作不能做到位时，就给经销商配车、配人、增加费用，但无济于事。因为目前渠道网络的格局，经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法在短期内自然改变的。

　　原文发表于《销售与市场》2001年第十期

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：电话：0571－87018796，电子邮件： 2002snzs@sin.com

第 1 2 3 4 5 页

相 关 文 章（共7篇)

终端建设为什么需要网络作保证？ （2002-09-06, 中国营销传播网，作者：尚阳） 建一个什么样的销售网络？ （2002-07-26, 中国营销传播网，作者：秦智勇） 销售网络强势模式的构建 （2002-03-07, 中国营销传播网，作者：孟令华） 构建宽带销售网络 （2000-08-24, 《销售与市场》2000年第八期，作者：赵智敏） 多元销售网络化管理 （2000-08-22, 《销售与市场》1995年第六期，作者：岳青波） 销售网络的评价与调整 （2000-07-11, 《销售与市场》2000年第四期，作者：王荣耀） 同心圆体系：销售网络的核心结构 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第七期，作者：卢扬、王旭凤）