公司高层最关心的是区域经理是否能够完成公司的销量任务目标，一般来说是以销售指标的完成情况来论成败的。此外是以信任、友情、沟通、默契等来体凉区域经理的客观困难，这就是凭感觉来衡量该区域经理是否还可以继续重用。

　　而对区域经理来说销售指标是他最敏感的神经，不管是饭后茶余、睡前梦中，讲的、想的还是销售指标。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要，但唯销量论却会给公司带来短期市场的恶果。

　　企业制定的销售指标是否合理，公司高层对销售指标的考核、实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售区域经理的积极性；反之区域经理的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业高层必须把握好销售指标考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。

　　首先，目标销售量的制定是否正确、合理？是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？

　　其二，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？

　　其三，绩效考核是按事先标准，还是按事后标准？

　　其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

　　既然标准并不科学，也做不到十分合理，那么就要求公司领导对区域经理地感情上有所谅，力求让区域经理们在心理上感觉到尽量平衡一些。销售指标的制定上应该是跳起来能够得到的；虽然没能达到事前过高的标准，也不要一棍子打死；激发他们在市场的成长中得到成功的喜悦；通过团队活动释放压力增强斗志等等。总之，通过这些措施来调整感觉与标准的合理性。

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