渠道成本预警体系主要包括以下5个方面的内容，企业应该从财务数据的角度来及时发现问题并积极采取措施，从而做到“逢凶化吉”，变被动为主动。这五个方面包括：

　　1．收支两条线的有效“实施”与“掌控”。

　　2．从销售报表中发现潜在的市场危机。

　　3．应收账款的强化管理。

　　4．超龄账款的“ST”管理。

　　5．有效预防“呆账”和“坏账”。

　　实际上，“渠道成本上升（相对而言）”的现象不仅可以通过绩效分析来发现，也可以通过一些观察来提前预知。以下所列举的是需要进行“渠道成本控制”和“渠道创新”的9种信号，企业可以对照自己的实际情况进行分析。如果确实存在以下一个方面或多个方面的问题，你可能需要引起高度警惕了。

　　1．最终顾客不满意。

　　不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，“戴尔”正是由于有了从电脑知识比他更少的分销商那里购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直销模式，开创了个人电脑业的神话。现在，最终顾客对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终顾客感到不满意。可以说，让最终用户满意是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的重要依据。合理的分销渠道和合格的渠道成员会大大减少企业的渠道成本。

　　2．有许多未被使用的分销渠道。

　　新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，所以，采用多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。画地为牢、“从一而终”的渠道策略必然会使企业陷入固步自封的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白。目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，很少企业能系统、合理地利用如此丰富的渠道来销售自己的产品。利用众多有利的渠道不仅能有效地接触到你的目标顾客，而且能扩大市场覆盖率，从而可以摊薄企业在该市场上产品的单位推广成本。

　　3．渠道费用持续上升。

　　近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化，几乎所有的行业都呈现出供过于求的市场状态，竞争日趋激烈，价格战此起彼伏，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空间也随着竞争的加剧而越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特征，这就使得渠道成本的控制成为必然。目前，国内企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很有一点“再穷不能穷渠道”的味道，却鲜有人知道通过降低渠道费用来提高经济效益。许多企业已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，并且对这种现象束手无策。

　　忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性，其实，最大的费用源头往往还在渠道中，“渠道改进”所创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减的规模。可以肯定地说，对多数中国企业而言（尤其是对那些规模较大的企业而言），当前最重要的任务不是去如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新来大幅度地降低渠道费用。企业应该确实认识到，降低渠道成本、降低渠道风险是使销售渠道增值的一项重要手段。

　　现在，处于对分销渠道的“占有欲”和“扩张欲”，许多企业在建设网络时选择了“自建”，“自建”使得企业不得不承担所有的渠道成本和风险。在快速扩张时，忽视渠道的长度、宽度、深度和弹性四者之间的有机结合，而一味追求渠道规模最大化、渠道形式多元化、销售渠道密集化的发展模式。过快的渠道扩张速度，使企业对自建渠道的管理难度急剧增加。“吞不下的也得含在嘴里”的渠道占有心理，更使得企业忽视了对渠道的完善和变革——渠道的销售动力在一点点地丧失，而企业的管理成本和财务负担却日益加重。因渠道建设不当而走向衰落的企业已有很多，然而重蹈覆辙的企业仍然源源不断，为什么？一个最主要的原因就是没有把握好企业自身实力、能力、规模和效益之间的平衡。华帝集团提倡的“一把盐”理论颇有些味道：“我有一大锅汤，只有一点盐，如何让汤有味？如果把盐全放进锅里，一锅汤都没有味道；如果一碗碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐时再喝”。这是以理智的心态稳步建设销售渠道的恰当比喻。有效地利用现成的渠道资源。而不必自己再投入巨资，不失为一种明智之举。即使拥有自建渠道，产品到了当地还是要借助地方最优秀的分销渠道。敢于让出一部分利润，同时将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，是厂家无论发展壮大到何种程度都应做出的选择。这不仅符合市场对资源优化配制组合的规则，也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。厂家的工作重心则在于通过不断地完善渠道管理、信息收集功能和服务支持功能来促进渠道的增值。正确而理性地看待企业自身对渠道的管理能力、控制能力和服务能力是构建适应企业发展的渠道的根本。规避渠道的风险，降低渠道的成本，在能力和实力、规模和效益之间做出最符合本企业利益的选择，是对企业领导人能力的一大考验。

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