4．分销商不思进取。

　　当制造商力争获得增长或面对市场挑战时，那些不愿意主动适应新市场，而收入却颇丰，并且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。目前市场上最不可思议的现象是：一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业又不得不花很多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流，只会徒然地增加成本和机会损失。

　　5．客户关系管理方法落后。

　　信息技术为企业管理分销商的购、销、调、存等经营活动创造了十分有利的条件，但许多企业还在继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统（EDI）和顾客快速反馈系统（EQR）来帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以最大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

　　6．对渠道的辐射能力和控制力减弱。

　　随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题会对企业提出更高的要求。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的，且资源非常有限，利用分销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然，这也会使企业形成对分销商的依赖——当“企业对分销渠道的控制力减弱”或“分销商不进行合作”时可能会出现渠道成本不断增加、渠道产出日益减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力也不断增大的时候，企业需要为规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络（如联想对其经销商实行特许经营，把渠道成员纳入自己的规范、控制之下）。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。也只有掌握了主动权，企业才可能有效地控制自己的渠道成本。

　　7．出现“恶性窜货”。

　　“窜货”又称“倒货”或“冲货”，有良性与恶性之分。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区销售产品而造成市场混乱、严重影响厂商声誉的不良现象，畅销产品往往容易发生这种现象。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能崩溃（直接影响到企业的收益），分销商可能还会弃企业而去（如此，企业的损失可就大了）。“恶性窜货”会影响到广告、人力等资源的投放效果，会提高渠道的相对成本。一般而言，大公司在制止“恶性窜货”这一市场投机行为上往往做得比小公司要好，跨国公司一般做得比国内企业要好。

　　8．信用度恶化。

　　“呆账、坏账”问题是目前所有企业最为关心的问题之一，也是渠道网络中比较突出的问题之一，它给企业带来了巨大的财务和经营风险。有时，出于竞争的需要和促销等因素的考虑，企业往往会给分销商提供一定的“信用额度”。通常的做法有“为客户提供‘铺垫’”、“预付部分货款，余款定期结算”等。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。信誉和经营业绩良好的分销商基本能按时结账；而一些信誉不佳、经营状况不理想的客户则往往很难按时结算。应收账款管理不当，除了会增加收款成本，还有可能使“应收帐款”变成“呆账”或“坏账”。

　　只有对“应收帐款”予以高度的重视，并善于观察和发现，在必要的时候采取紧急措施，企业才能有效防范、减少或杜绝“呆帐、坏帐”的产生。其实，任何“呆帐、坏账”的产生在开始往往会有一些征兆，我们需要在选择区域市场只初就考虑货款的安全性问题。比如，有些产品是有违消费者习惯的，只要认真做一下市场调查、产品调查，就会了解得一清二楚。如果连市场都选错了，分销商销售不理想、产品积压，回款怎么可能很积极呢？

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