3．注重团队协作

　　在20世纪90年代初期，联邦快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁琼•麦卡提（Joe McCarty）在苏比克（Subic）选中了一块很好的地皮。当时，日本担心联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦快递通过苏比克进入日本快递市场。在此情况下，联邦快递的美国主要法律顾问肯•马斯特逊（Ken Masterson）和政府事务副总裁多约尔•克罗帝（Doyle Cloud）联手行动，争取到了美国政府的支持；与此同时，在琼•麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行动使联邦快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的业务拓展计划。

　　4．奖励至关重要

　　联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖（Bravo Zulu）：用来奖励超出标准的卓越员工表现；开拓奖（Finder's Keepers）；给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖（Best Practice Pays）：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖（Golden Falcon Awards）：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖（The Star/Superstar Awards）：这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。　

　　5．融合多元文化

　　联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化（子文化）。在超级中心站，子文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，子文化主要表现为创新和创意；而在一线，子文化主要强调顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽琼•爱丽斯琼•泰勒（Mary Alice Taylor）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。”

　　6．激励胜于控制

　　联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。马丽在她的一份报告中曾经这样说过：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，我们就能在整体上达到一定的水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于‘提高生产效率’和‘服务于客户’。我们达到了以前无法想象的一个又一个高峰——工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。

　　7．首要规则是改变规则

　　联邦快递曾因采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”（Postal Code-inspired Zone and Volume Pricing Systems）而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用；在弗雷德•史密斯说服国会使美国民航管理委员会（the Civil Aeronautics Board）解除了对航空快运的限制后，联邦快递开辟了隔夜送达货运业务（Overnight Cargo Transportation Business），这不仅使自己大大受益，也使对手公司也受益不少——整个行业的利润增加了约10倍。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共7篇)

中国快递新势力 （2012-08-08, 《新营销》2012年第8期） 拿副局长做广告 联邦快递涉嫌违法 （2007-06-04, 中国营销传播网，作者：冷振兴） 中国快递业的新一轮博弈 （2007-04-28, 中国营销传播网，作者：朱勇） 向联邦快递学习“抠”法管理 （2007-03-30, 中国营销传播网，作者：林景新） 联邦快递与DHL中国市场的战略布局 （2006-01-11, 中国营销传播网，作者：吴洪刚） 快递乱局 （2003-09-02, 《创业家》，作者：杨昌作） 实时营销 （2000-06-29, 《销售与市场》1996年第七期）