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新兴渠道与传统渠道的冲突问题与解决 7 上页：第 2 页 在具体的运作管理层面，我们认为企业应当注意以下要点： 1、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性冲突，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。 2、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理，具体参见前期发表的拙文《深度营销渠道管理原则》）。 3、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，如对核心市场上原有的代理性批发商，可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平（交易结算仍由企业与大型零售渠道直接完成），同时可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，平息冲突。 4、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不的各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。 5、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。 6、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是一种行业演进的必然。企业应评估他们的必要性和可发展性，以决定是给予有力的支持，引导和帮助其进行合理的差异化（如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等）；还是应制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大对其他渠道的投入来替代其作用。 7、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度，帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然，但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但后来这种新兴的渠道证明，可以帮助所有销售渠道大幅度提高销售额。 8、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。企业应迅速加大市场投入，如增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。如不能，则及时终止实施强硬策略，与有利的分销渠道修复关系，达成妥协，既在不得已的情况下，退出其中相对不利的渠道，以保全另一分销渠道，或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品，当然这可能是下策。 当然，新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决是企业能不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争以得到双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： kimmy@26.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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