所谓「组织」，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的「结构追随策略」，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。在另一方面，组织又可影响－－甚至决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。

　　以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。

　　然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自「规模」与「效率」之成份，但是这一部分巳非「管理」的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由「创新」。这种创新，乃建立在「非重复性之知识应用」，「灵敏的巿场反应」与「独立自主的资源调配」等机制之上。在这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的「水平式」「网络式」组织，尤其近来获日益增多的企业所采用「团队型」组织，都可反映这种趋势。

　　相形之下，传统组织中的众多的「管理」工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是「制造」出许多工作来，而与企业存亡相关的「价值创造」不但无关，反而是有害的。

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