在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。然后这一组织再经由「命令与控制」（command and control）予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作¾目标管理（Management by Objective, MBO）¾纳入了「参与管理」（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。

　　随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模式失去其效用。首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌握的核心能力上。这时，往往由于一个企业无法拥有所需要的所有的核心能力，或是由于争取时间，或是希望对于全球市场有较大涵盖能力，在这些原因下，因而采取了策略联盟的做法。在这情况下，联盟伙伴之间就不适用「命令与控制」模式。

　　再者，在于知识经济中，一个组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，或是说，经由知识工作者之努力与贡献。然而对于这种知识工作者，公司可以给予他们以任务，但是有关如何达成这种任务，甚至什么是任务的具体表现，一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施。反之，一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境，让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。这时，那种传统的命令与控制的程序也不适用。

　　第三、尤其随着数字化的发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，即使属于同一组织的人¾包括上司和下属在内¾往往不在一地，也可能多日不见一面。在这情况下，即使想采取传统的「命令与控制」作法也大有困难。

　　然而，一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。所不同的是，在知识经济情况下，这种协调和合作的基础，由于上面所说的几种原因，不是经由上级的「命令与控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不同，在于「信任」能赋予工作者以「命令与控制」下所缺乏的「自由度」。这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种「自由度」，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。

　　令人担心的是，在现实环境中，人们一方面高唱「知识创新」的重要，也极力培育所谓的「知识工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令与控制」的桎梏，将他们绑得动弹不得。在这情况下，要想透过他们的努力与贡献以增强组织的活力与弹性，不啻是「缘木求鱼」的做法。

　　 许士军简介（http://training.emk.com.cn/cgi-sys/db/db.cgi?DID=1）

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