传统上，人们习惯上抱有一种观念：下属是否努力，要看他的上司对他的「监督」是否够严而定。由于赋予「监督」在管理上如此重要的功能，因而人们往往将「监督」视为等同于「管理」；譬如，上司就被称为「监督者」（supervisor），下属为「服从者」（subordinate）。在这意义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力。　　

　　这种想法，乃建立在两项基本前提上：首先，下属一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不断给予指示和督促；其次，上司必然是较下属拥有较强能力的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效。由于在社会上，人们每每在有意无意之间，接受这种前提和想法，对于这类不辞辛劳和凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝。　　

　　然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不符今后知识经济中的发展趋势。首先，在知识经济中的实际工作者，乃是所谓的「知识工作者」，他们各自拥有的专业知识与能力一般超越自己的「上司」；其次，他们能否应用这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被削弱。　　

　　对于知识工作者而言，驱动其工作动机和意愿的力量，除了来自财务报酬以外，最主要还是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。但是，在此并非主张说，他们可以为所欲为，不必向任何人负责；而是说，他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的巿场或顾客¾包括组织外之顾客以及组织内的顾客。此时，凡能发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。

　　因此，在知识经济中，一企业应将组织依照任务责任而设计，让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命，给予他们为执行任务所需之资源与条件，然后让他们接受市场或顾客的考验。这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。

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