我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务了。所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。

　　而与渠道成员一对一的沟通交流的的措施更在于与渠道成员本身，也就是充分洞悉渠道成员的需求和意见反馈，譬如在仓储数量、补货数量、销售任务、促销支持、回款周期等方面，因为在企业层面来讲，渠道成员也是顾客，他们如果对企业提供的服务不满意时，有时可能不会及时的或直接的告诉你，他们可能会加大推销其他产品的力度来表示抗议，所以，随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，一旦他们产生情绪，就有可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在思科公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效的推动市场的拓展。思科公司更广义的视公司派驻渠道成员的跨职能小组与渠道成员为一个整体，要求按照季度、年度进行联合培训和考评，并分别授予各合作团队铂金、金、银等证书，激励合作的力量，有力、有效的促进了与渠道成员的一对一沟通与交流。

　　在通过了以上的企业资源与渠道成员资源得到充分得整合的前提下，我们就应该把行动的方向和焦点指向我们的衣食父母——终端顾客了。 我们已经知道，在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行区隔。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立于之相对应的销售组织专门为其服务。那房地产销售举例来说，我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC, MCC, BZ等三个级别的群体。其中，MVC 是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，譬如35岁——50岁的私营企业老板、小业主等。而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，譬如25岁——35岁的年轻白领、创业者，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大，比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很到服务，但目前和潜在的回报率都较小。依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，据此来组建一对一的销售组织队伍。制定不同的销售政策和回报计划。

　　一对一的销售组织实施过程中需要注意的两个重要问题是：

　　1、 顾客信息的收集、整理和储存，企业应当摒弃陈旧、原始的采用笔记、口述、电话、纸质文档、传真等方式进行顾客信息的收集、整理和储存的方式。不然，宝贵的顾客信息就会因为人为地原因而记忆模糊、遗忘、遗失、错记、漏记等原因而浪费掉。企业应建立顾客资料数据库，和市场信息分析处理中心进行信息的整理、分析和储存，而各销售组织则尽量的采用录像、录音、数码快照、电子邮件、个人数据传输设备等方式进行工作。

　　2、 市场、顾客信息的共享，实施了一对的销售组织后，固然各销售组织专一的对应一个顾客群体进行工作。但不可忽视的是，我们不要忘记了各顾客群体之间的重叠交集的属性。譬如、一个顾客群体可能即是属于同一贡献度的群体，又是购买同一产品组的群体，甚至有可能还是处于相同年龄段的群体。所以，这里给我们提出了一个问题，即顾客信息如何共享和交流，在现实的销售任务当之中，往往一个专营小组的人员发现这样的群体时，只对属于自己对应的顾客属性的板块进行销售，而不会与其他的专营小组分享信息。从某种意义上讲，这就是一种资源的浪费，所以在实施一对一的销售组织当中，企业应当建立各专营团队间的信息交换系统譬如利用企业内部互联网等，使企业里的每一个团队都能够共享企业的“公共记忆”，以确保信息资源的有效利用。同时还应成立跨职能和跨团队的检核小组，对各团队间的衔接与沟通进行检视，及时发现脱节部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的奖励措施也是鼓励有效的交流和利用顾客群体信息的有效方法。

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