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CRM的“中海模式” 7 上页：CRM从客户服务起步(1) 从上海回来之后，刘爱明又结合深圳中海的实际工作思考了很多，并且亲自写了一篇文章，刘爱明在文章中谈到：“CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。 CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题： 1.选择CRM系统的那些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、Call Center）作为我们的CRM？ 2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？ 3.老业主的潜在价值如何进行开发？ 4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？ 5.我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？Call Center有没有必要搞？ 6.我们对20：80法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？” 文章通过网络在深圳中海内部广泛传播之后，刘爱明又组织大家就CRM和房地产的结合问题进行了研讨。 深圳中海的房子一贯是很好卖，没有积压，盖出来就卖完了，因而在早期也就没有设立专门的销售部门，每逢新楼盘推出就从各个部门抽调若干人来做销售，很快就卖完了，从哪里来的人就又回到哪里去。刘爱明对当时的情况记得很清楚，公司为了形象好一点，还给每个做销售的都做了一身衣服，发了一双皮鞋。后来，深圳中海的楼盘销售委托给香港的一家专业的中介公司——中原地产，中原在香港已经做了20多年中介，积累了丰富的客户资源，并且在香港大约有180多间铺位，品牌很响。但是单纯地依靠中介公司，它只是帮你将楼卖完了事，并不能够帮你在售楼的过程中将包括潜在客户在内的所有客户资料收集起来，没有大量的、广泛的潜在客户的信息作为基础，作为核心竞争力之一的把握市场的能力就会被削弱。 房地产的服务，大量的工作是维修，目前的传统维修运作方式是哪个施工单位干的活，就由哪个施工单位回来修。这样就要派人了，窗户出问题就要派窗户专业的人，水电出问题就派水电专业的人，对建筑单位来讲维修并不是它的专业，它的主力队伍都放在建筑上面，剩下的老弱病残来搞维修，这些人穿着大裤衩大背心，脚上一双拖鞋，进了业主的家往沙发上一坐，业主就开始皱眉头了。而且技术也不行，好几次都处理不好，旧的投诉没有解决，投诉解决投诉人员的投诉又来了，业主们渴望“家用电器型”的维修服务。 通过学习和研讨，先成立一个客户服务中心的思路渐渐在刘爱明的脑海里形成了。刘爱明的想法是：“时机不成熟就要慢慢来，时机不成熟去搞就会将事情搞砸了，刚开始的时候我们是在销售部里面搞了客户服务中心，这是个‘部中部’，通过‘部中部’的形式先干起来，慢慢积累经验，如果干得不行就把它撤掉了，也不丢人，如果是干好了，就将它独立出来。刚开始时我们更多地是用CRM的理念，因为最初的管理问题实际上使用理念就够了，不需要使用系统，等这个部门成长起来之后再将CRM系统搬过来。” 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：让客户得到对称信息(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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