定位论营销大师里斯、特劳特在《营销战》一书中说：“一个企业要想成功，就要面向竞争对手。他必须寻找这些对手的弱点，并对其弱点发动营销攻势。”

　　这是因为，即使你的产品和服务已经遵循了“把顾客看做上帝“的理念，并能够满足消费者的需求，可是还是不一定能成功，因为多数情况下，并不是只有你才能满足消费者的需求。切记：你一定不会是天下最聪明的（当然，也一定不会是最笨的）。因此，多一只眼睛看看别人是不是也在和你做着同一件事，做的怎么样？这些对于老板做出理性的决策必不可少。

　　在从事专业咨询工作时常常遇到这样的情况：一家企业兢兢业业、认认真真地研制了一种新产品，并进行了广泛的市场研究工作， 认定该产品一定是迎合市场（消费者）需求的，且在产品款式、包装、价格等方面也都得到了认可，但真将产品正推向市场时却发现，市场上同类和可替代性产品也已经开始大举进入，而且在“满足消费者需求上“比自己做的更好。于是，产品一上市就注定了难以成为消费者的“宠儿”。其实看竞争者、看同行的道理很简单，我们赖以生存的“上帝”－消费者总是处于各种产品和服务的包围当中，没有哪一个企业的产品和服务是唯一能够满足消费者需求的，因此，满足“消费者”的需求只是一个企业成功的必要条件而非充分条件。

　　作为全球最大的电器制造商，世界500强企业，伊莱克斯在中国曾经走过的弯路和调整之路都很好的说明了这个问题。伊莱克斯于1996年进入中国，在长沙建立了第一个合资厂——长沙中意冰箱厂。然而正是因为缺乏对行业和竞争者的了解，1年以后，合资厂亏损达1.5亿元，促使伊莱克斯不得不在去留中国市场做出痛苦的选择。让我们看一下当时的行业背景就会一目了然。经过十几年的发展，中国家电产业从无到有，从小到大，已经成为中国最成熟的产业。当时，以海尔集团、四川长虹、广东科龙等为代表的民族家电企业在市场上如日中天，占据了市场上的绝对地位。以冰箱为例，海尔、容声、新飞、美菱等国产品牌市场占有率超过80％，而外资品牌正处于前所未有的低潮期，较早进入中国市场的惠而普多年亏损，不得不做出撤资的决定，松下当时已经做了6年的冰箱，年销量始终没有超过2万台。在如此竞争的环境中，伊莱克斯的冰箱产品盲目投放市场，结果可想而知。在痛定思痛后，伊莱克斯决定调整在中国的策略，经过全面的对行业和竞争者的了解，伊莱克斯开始推行本土化战略，其中最著名的莫过于深刻的研究海尔的营销和服务理念，放下世界老大的架子，打出了“向海尔学习”的口号。经过这一系列的调整，伊莱克斯已经牢牢巩固了中国市场的位置，到2001年，伊莱克斯冰箱已经仅仅跟在海尔之后，成为冰箱领域的第二品牌。

　　研究同行和竞争者的好处在于，通过对行业和竞争者的了解，企业能够更加清楚自己所处的位置，产品与服务的优势与劣势，消费者的锁定和市场的细分状况等等。做为企业的决策者，拿出一只“眼睛”看竞争者和同行对做出正确的决策不可或缺。

　　既满足了消费者的需求，又了解同行和竞争者的状况，这样企业是否就能一帆风顺，大功告成了呢？恐怕这些还不够，要想保证决策的正确，您还得再多一只眼。

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