五、塑造企业“活”战略的关键点探讨

　　塑造战略并成功实施，对于企业是个艰辛复杂的过程。笔者站在企业的角度，试对塑造企业“活”战略的关键点进行探讨。

　 （一）企业领导高度重视

　　企业当家人或这个团队必须高度重视战略。没有对战略成功塑造之后去实施的决心和能力，塑造战略的价值大打折扣。企业的最高决策应最关心战略，应全力倾注心血。不管是领导者与其决策咨询委员会成员共同塑造，还是外聘战略咨询公司、有关专家来做，企业领导人首先要重视，要有足够大的决心和能力把战略推动下去。否则，不管是“活”战略还是“死”战略，实施不了都是没有意义的。

　 （二）“先广度、后深度”的塑造思路

　　1、战略分析集众家之长，强调广度

　　企业战略分析一般要确定企业的使命和目标，外部环境和内部条件。在战略分析阶段（本文不作理论上的阐述），就要有企业上上下下共同探讨，企业中各种观点交流碰撞，分析的过程应是集众家之长，是“发散型”的观点荟萃。把尽可能多的、各种各样的、创造性的主意带到桌面上来，至少战略分析阶段是这样。

　　企业可从三个群体来扩大参与的程度：一是年轻人，二是组织内部地理位置边远的人，三是公司里从产业外带入经验的人。这些群体里的人最有可能增加不被公司核心人物很理解的有价值观点。这些观点不是战略，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。有这些资讯，可避免在分析阶段就处于闭门造车的境地，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。

　　2、战略选择成一家之言，强调深度

　　企业战略从分析到选择，是经过从厚到薄（深入浅出），再从薄到厚（提升之后再次深入），反复循环多次的过程。在确定企业目标，较好地把握正在发生变化的外部环境及企业自身资源、战略能力、利益相关者利益期望之后，实质上这仅是弄清楚企业处于什么位置。塑造战略之征途还很远。

　　接下来，向何处走对实现企业目标最有利呢？即制定并评估战略选择方案，选择最终准备实施的战略。如果这个阶段大家都来参与选择，会有很多种选择，最终难以统一思想。这个阶段，就需要企业中少数人来抉择。譬如董事长，决策咨询委员会成员。

　　（三）战略“无财务”

　　所谓战略“无财务”，这里指塑造战略可以不去撑握公司的财务情况。企业战略提供的是创新思维，是方法观念，战略塑造不是要找到正确答案，而是为达到合理设想的目标，积极探索具有“艺术性”的竞争空间，因此，要摆脱公司财务问题的干扰，公司现有净资产和资金流状况根本不能作为塑造战略的依据。塑造而成的战略，不是由企业领导人或领导团队用预测或推算这样的数量观点来支配公司的行为，而是凭着他们的使命感和战略思维形成公司发展的核心推动力量，去启动、指挥、协调公司的行为。如果带着公司财务问题去参与战略塑造，其过程将变为管理风险的一种手段，很难产生观念和方法，这不是艺术塑造，而是严格计划。因此，在企业自下而上的财务目标情况下进行战略规划，战略的价值会大打折扣。

　　要把战略规划的时间跨度扩展到超出财务计划的时间跨度，争取彻底消除财务计划的干扰。譬如，财务计划的时间跨度定为3年，企业战略就按5—10年规划。

　　（四）战略“细化”

　　企业战略一般分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各业务单位相互支持，相互协调；业务战略要把公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化；职能战略主要为各级战略做好服务。这些战略塑造好之后要进行“细化”工作，即所有业务单位和职能部门，都要有一个能被应用、既简洁又通用的战略规划进度表。它不仅应包括对目的和部门目标的描述，而且还应包括战略设想、用以评估战略应用情况的方法、实施战略的具体策略。这个进度表或叫战略实施文件，不过一两页纸，简洁明了，入木三分，极具价值。

　　战略“细化”工作的重点，实质是寻求战略得以实施的具体策略。各业务单位和职能部门进行操作的线索。有了具体行动线索，战略才真正找到转化为企业效益的“出口”。

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