六、塑造“活”战略的几个误区

　 （一） 忽视企业战略的二重性

　 上文已提到，一个成功战略都具有二重性，这两种属性是矛盾的。有些企业在塑造战略过程中往往只注重前者，没有很好的把握企业外部环境新出现的机会和内部足以危害企业发展的劣势，没有很好的解决企业外部环境中新出现的威胁和内部可以开发的优势，这样的战略实施下去极其有害；相反，有的企业对后者把握得很好，但因为缺少战略的计划性、长期性和全局性，也就是没有“魂”，整个战略体系没有成型，这样即使应变能力再强，风险控制再好，运行层面的管理再精细，企业也可能会误入歧途，甚至导致南辕北辙的方向性失误。

　　正确的做法是在塑造战略时，二者兼顾。国内有战略专家提出这样一个解决措施：可以将一些临时性的重大战略问题从企业长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这个措施极好，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。

　 （二） 企业进入成熟期开始重视战略

　　国内有些企业，尤其是民营企业，对战略的关注太少，决策随意性极强。这些民营在走向成熟甚至出现衰退，陷入困境以后，才真正行动起来去着手解决企业战略问题。这个时候已经很迟了，因为企业发展到成熟阶段主要解决的是研发和如何抢占市场份额的问题；到了衰退期，是如何解决大企业病和活力问题。而战略问题一般在企业成长起来时就要开始塑造了。因为战略的塑造是个较为长期的过程，国内外战略专家的观点一般认为战略工作应以3年为基础，3年为过渡期，而国内民营平均寿命仅有几年，如果等到了成熟期再去塑造，战略就难以很好地保证企业的可持续性发展。

　 （三） 停滞在纸上的稀缺资源

　　企业战略最终要付诸实施，把它转化为企业生产力。对于国内多数民营来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上完事。纸上的和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考材资或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是有价值的还是没有价值的？没经实践验证，不知道。极为婉惜。

　　企业把战略束之高阁固然不可取。实施不了的原因很复杂，笔者认为最根本的有两点，一是战略本身产生观点和方法，具有创新性和“革命性”，要破除企业中人的习惯性思维难；二是企业中首脑人物或CEO或领导团队受自身诸如领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现并解决问题的能力等限制。

　　企业中领导人要保证战略实施，一方面加强自身综合能力培养，同时带头对团队进行思想观念灌输、传播、培训，加强企业运作能力培养，做好组织内的深度沟通，以促使大家同心协力，认同较为一致的企业价值观（企业在诸如战略实施和业务调整这样的大事上，完全不必“空降兵”，只要方法得当，公司现行领导解决这类大事更为顺利）；另一方面本着企业战略规划，果断出击。该出手时就出手！

　　这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断购并美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面显现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟，于是IBM公司果断出击，避开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速战略并购很成功（读者可查相关资料，本文不赘述）。

　　（四）战略狂想曲

　　去年，中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略，联想集团总裁柳传志认为，中国目前最缺的，是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此，不能结合企业自身资源况状而制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维，敢于设想，但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际，只不过是美好的愿景，根本无法分步实施。而且这种所谓“战略”会误导企业头脑发热，步入扩张陷阱。

　　企业的“活”战略既要务虚又要务实。所谓务虚，笔者认为领导者要具备战略思维，战略眼光，不是写在纸上的“终点”；务实就是立足企业自身资源，把自己的战略思想变成公司今后发展的核心推动力量，由精神转化成物质，转化成企业效益。否则，不务实地战略狂想，只会陷入“死”战略的境地，对企业的发展大计无济于事。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为安徽新长江集团研究员，电子邮件： zwxf@sin.com

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