国产洗发水品牌的理性思考 _ 文库

　　国内洗发水品牌在品牌规划以及品牌资产利用上存在着一些普遍的误区，首先是企业名与品牌名的是否重叠问题，其次是努力维护单品牌多品种还是采用多品牌多品种，第三是品牌核心价值与品类之间的关系问题，关于这些问题，我的建议理清思路，熟悉策略，把握资源，有效控制的原则，将品牌投入最大化。

　　第一，清晰界定企业名内涵与品牌内涵之间的关系，不要将企业文化内涵以及企业精神等比较宽泛的东西误以为是品牌核心价值。企业名代表的是企业整体形象，很难用一个词去精准地描述其特征。企业是管理，是行政流程，是复合文化，是合同主体，品牌是针对某一品类而推出的产品，是差异化策略，是消费者认可的标志。品牌更多地是取决于消费者的态度。企业，具备可挖因素较大，我们可以用制度化的管理去规范企业行为。对于品牌而言，企业也具有一定的操控力，但品牌更多地要看消费者脸色行事，因此，当洗发水品牌名与企业名重叠时，企业在进行品牌推广时要有比较清楚的思路，不要被企业这个宽松共性地名称所迷惑和混淆。比如我们说好迪公司可能是比较有锐利、富开拓精神。但我们说好迪洗发水则自然会联想到大众品牌，联想到明星李文等，如果我们在推广中着力去渲染开拓精神，并且将这种精神作为品牌价值，那么就显得风马牛不相及了。

　　第二，关于品牌延伸问题。坦率地说，国内绝大多数企业由于市场资源的限制很难享受到宝洁、联合利华、丝宝等公司多子多福带来地丰厚地市场回报，如果用孩子作比喻会比较直接，当我们只有一个孩子时，我们的家长会希望这个孩子是一个琴棋书画样样精通的全才、通才，但实际的结果呢，这个孩子最终只能成为某一方面的专才，这是人的发展特质决定了的。如果一味地去“挖掘”，掠夺性“开采”，可能结果反而事与愿违，同样道理，我认为国内洗发水品牌一定要处理好单一品牌的品牌延伸与多品牌战略。单一品牌最好是用在某一品类，甚至是同一品类，当出现重要的功能分支时，也要重新进行品牌创新。这样会形成比较清晰地品牌发展思路与规划格局。那种希望这个品牌是十全大补丸的想法与希望一个孩子成长为全才的思路一样，我认为最终都是得不偿失。多品牌战略我认为是适应于快速消费者这一行业属性特征。透过人性的研究就会发现，人都是喜新厌旧的，解决喜新厌旧地方法有两种，一种是给老品牌不断注入新鲜地活力，使其保持不竭的动力；另外就是创建新品牌，具体选择哪一种，我认为企业要进行品牌成本判断。

　　第三，关于品牌命名，对于洗发水品牌而言，命名开始就已经决定了其成长地调性。我们说“二狗”作为小名或作为一个不注重身份的人而言并不妨碍其被大众接受。但如果作为一个儒雅之人或高级政府官员的正式交流用名，我们认为会有一些问题。同样道理，洗发水品牌对命名要求十分严格，名称已经决定这个品牌本身传播的范围与成长的空间，因此，在为您的“孩子”取名时，要充分注意我们锁定的目标消费群的接受习惯。研究宝洁的五大洗发水品牌命名，我们不能不赞叹宝洁对美的趣味高度以及对中国文化的深刻理解，“瓢柔”这个名字实际上已经为消费者创造了无限的想象空间，“潘婷”更时特定消费群普遍比较喜欢的一个中国人的姓名，她象一个贤惠的大姐给你以关怀、呵护。这些细节上的完美大大节约了传播费用，也使得传播难度更小。

　　洗发水品牌发展至今我以为已经进入了一个十分微妙的时期，宝洁面对国内诸强的纷起采取了一些应对的措施，但目前来看效果并不明显。我认为国内洗发水品牌也相对进入了一个比较困惑的时期，那就是如何研判洗发水品牌未来发展的形势？如果在跟进中超越？国产洗发水品牌的未来将面临怎样的局面，？现对此作一预测。

　　首先，从竞争格局上讲，我认为国内洗发水品牌将维持全国性领导品牌、区域性强势品牌、差异化细分市场品牌与假冒伪劣品牌的基本格局，这四类品牌就目前中国大陆市场而言都有各自非常清晰的目标消费群与相对稳定的发展空间。在一级城市以及发展比较好的大中城市，消费者品牌消费心理已经十分成熟，并且这类消费群属价格不敏感型的，因此洗发水的全国性品牌，如宝洁、丝宝、联合利华企业的洗发水品牌将在这类市场上激烈角力，胜负十分难料。区域性强势品牌之所以存在我认为是不完全市场竞争的产物与中国经济发展的必然产物。区域性的洗发水品牌我将此分为三个板块，即重庆板块、武汉板块、广东板块，其代表性企业分别是重庆奥妮，武汉丝宝，广东拉芳、好迪，为什么将丝宝也划为区域性代表品牌，这是因为丝宝在武汉所拥有的独一无二的市场资源使其明显兼备全国性品牌与区域性强势品牌的双重特征。由于根深蒂固的原因，这些区域性强势品牌将面临严峻的挑战，任何一个有理想的洗发水企业都不会轻视重庆、广东、武汉这样全国重要的市场被若干小品牌所占据的局面长期存在，因此，我以为区域性强势品牌不在发展中崛起便在沉默中消亡。丝宝集团今年重兵出击整个华南市场已经让我们看到洗发水市场变局时代的来临。其三是差异化细分市场品牌。有人说这类市场的蛋糕并不大，我本人对此观点持保留态度，因为中国的市场是如此之巨大，中国的消费现状又是如此之复杂，我个人认为细分洗发水市场品牌也有巨大的生存空间，如索夫特推出的负离子直发洗发露，西安莹朴推出的防脱发洗发露都有不俗的市场表现。重庆奥妮推出的皂角、首乌实际在早期是切分细分市场的产物，因此没有理由怀疑这类市场的空间。其四是假冒伪劣品牌，不管我们愿不愿意，洗发水巨大的市场容量，丰厚的利润空间必然在很长一段时间内吸引一些不法商人铤而走险，加上中国大陆落后地区强烈的地方保护主义政策，我认为假冒伪劣洗发水品牌在目前以及今后一段时间都会有强大的市场，并且主要会向广大的农村地区渗透。认识中国市场目前的这一基本品牌格局，有利于企业在制定战略时充分把握中国大陆市场环境，从而有的放矢的操作市场。

　　其次，从竞争层面上讲，未来的洗发水市场肯定是品牌的天下，无论是跨国公司还是国内洗发水企业对品牌建设的重视成为企业必然的选择，日化行业的品牌经理特别是谙熟国际品牌运营规则，对本土消费特征有着深刻领悟的品牌人才将大行其道。相对于大宗家电品牌而言，日化类产品所展现的品牌文化空间更大，也更有魅力，日化品牌是文化消费最集中的领域。对于国内洗发水品牌而言，未来的品牌竞争不仅仅只是局限在国内若干区域，有眼光的企业家也要将目光投向更广阔的国际市场，因为加入WTO后的中国别无选择。

　　第三，从竞争程度上讲，国内洗发水品牌面临的竞争形势将更加严峻。宝洁携160年品牌经营经验，决不会容忍国内洗发水品牌的挑衅，国内洗发水品牌的初生牛犊不畏虎在品牌运作的初期作用巨大，他们凭借对国内市场的成熟把握与深刻理解绝不会轻易退出竞争大舞台，毕竟已经觉醒，中国企业已经开始融入钩稽竞争的潮流之中，因此我们有理由相信，国内洗发水品牌将迎来一个五彩纷呈的竞争新时代，有才华的品牌策划人员必将在其中影响与推出国产洗发水品牌走上更高的竞争平台，但品牌建设是一项显示功底的长跑运动，任何的松懈与哪怕是小小的失误都可能酿成大错。丝宝集团的终端策略产生巨大影响后，宝洁公司迅速跟进，放下自己跨国公司的架子向后来者学习终端经验，当国内洗发水品牌伊卡璐通过充满小资的定位大获成功时，宝洁更迅速舞动资本的大棒将其吸纳麾下，洗发水品牌面临着在竞争中洗牌。

　　第四，从竞争方式上去看，未来的洗发水品牌更讲究品牌的厚度，更注重对消费者的心灵、人文关怀，因此在竞争方式上，洗发水品牌更多地必将会把目光投入到公关活动之中，在潜移默化中追求消费者地心理认同，这一点跨国公司经验比较老道，相对国产洗发水品牌则显得比较浅薄。国产洗发水品牌要注意在竞争方式上应对不同阶级不同环境条件下的竞争需要，在竞争方式上与国际公司全面对接。近两年丝宝集团推出的“舒蕾世纪星”在这方面作了一个很好地尝试，尽管在操作中仍有这样那样的缺憾，但毕竟是迈出了有益的一步。针对国内洗发水行业未来面对竞争形势的变化，我们提出未来三~五年来国产洗发水品牌塑造的方向，希望给洗发水企业进行战略性思考提供有益的帮助。

　　推进强强联合，用资本力量实现打造旗舰的目标。我们在追寻宝洁160年的经营历史不难发现，宝洁之所以能成长为今天这样快速消费者巨无霸，与宝洁善于运用资本杠杆在市场中对优质资源进行战略重组不无关系。根据目前国内洗发水发展状况去分析，我认为通过兼并重组的条件已经成熟，惟有通过资本扩张的手段，才能在较短的时间内形成与跨国巨头抗衡的能力，以丝宝集团目前的年销售22亿元人民币的实力，对3~4亿销售额的区域性强势品牌已经具备了兼并的实力，将一些优质品牌收归帐下，可在成本上控制开拓区域市场的投入，使丝宝集团在较短时间内完成对全国市场的一统天下。

　　品牌管理的集约化代替粗放式，并适应市场需要不断修正对组织结构的调整。目前国内洗发水品牌为适应不完全市场竞争的需要，普遍比较重视战术机构的设置，比如市场部，策划部等，在当前情况下我以为这种设置无可厚非，毕竟企业需要先生存后发展。但随着品牌消费时代的来临，我建议企业逐渐形成品牌经理为核心的崭新管理体制。将品牌经理推向职业经理人的宝座，让她们在市场风浪中完全独当一面，形成关注企业生产与经营每一个环节的能力。这种品牌经理制已经被跨国公司证明具有很强的实际效果，国内企业要具备这种眼光与胸襟。

　　未来三~五年中，洗发水品牌也会出现大面积消亡的现象，部分区域性品牌考虑到市场策略的需要在面向广大的低端市场时，会选择无品牌经营，甚至不排除在一些二三级市场产生价格恶斗，随着中国洗发水市场竞争的加剧，在此消彼长成长中，中国市场延生类似宝洁这样的洗发水巨头也不奇怪，同时，一些不思进取或缺乏创新活力，创新人才的洗发水企业将消失，还有一些企业出于策略考虑可能会选择无品牌经营的方针，有一些挣扎在边缘线上的品牌也可能施出价格杀手剑，价格战在局部市场将隆重上演，洗发水企业需要进行战略性思考，在市场中找准自己的位置，争取有所斩获。

　　企业在对品牌宣传中要学会扬弃，在获得最初的原始资本积累后，我们建议企业要对自己的品牌进行一次比较彻底的审视，对确实难以成大气候的品牌，企业要学会采用扬弃的方法，尽管这种扬弃是一种资源的损失，但扬弃总比被别人扼杀来得主动。洗发水企业无疑是在品牌策划得最了解品牌得前瞻性发展需要。

　　洗发水企业发展到今天已是春色满园关不住，对于宝洁们来说，这是一个残酷的现实，国内洗发水企业在面对国际洗发水大鳄时要更加多一份理性的策略思考，只要洗发水品牌励精图治，苦练内功，不断丰富品牌内涵，勇敢面对挑战相信国内洗发水品牌必将迎来美好的明天！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广州蓝色火焰广告公司品牌经理，联系电话：13926036943

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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