热电子公司企业设计的分权化，也强化了公司与客户的关系。

　　通常，随着公司规模的扩大，客户的重要性变得越来越被忽视。在那些很大的公司，其内部人员相对于客户来说已经过多，金字塔型的内部结构大大削弱了管理层与客户的联系。公司越来越不能了解客户的需要，更不用说对之作出反应或适应它们。

　　在乔治先生的分拆型企业模式之下，热电子公司经理们的工作必须面对客户，并寻求解决问题的方案。在此过程中，他们可以像海绵一样地吸收客户信息。

　　例如，热激光公司是热电子公司的一个子公司，它开发了一种整容和工业用的低密度激光。为了与客户保持紧密联系并提供一系列迎合个人需求的服务，它采取的方法是，在医学方面的会议上面直接向外科医生宣传他们的产品。另外，热激光公司还开设了连锁诊所，那里的专家们应用激光技术为消费者理发、去斑、整容。该公司还准备创建一个全国性的外科医生网，租用激光设备开展诊治。这种利润丰厚的企业设计可以说是热激光公司独立后才能产生的，在大型企业里，这样的创新很可能被官僚体制所耽搁或否定。

　　热电子公司从一家开发和制造产品的技术公司转变为一家风险投资公司，它把拥有前景的技术领域分拆成独立的单位，并向这些单位提供资金、技术知识和其他商业资源方面的支持。

　　乔治先生的分拆模式几乎改变了热电子公司企业设计中的每一个要素。

　　热电子公司仍然通过技术产品为传统客户提供服务，但是，它还为两类新的客户服务：投资者和企业家。

　　在热电子公司的企业模式中，为投资者提供服务的方式是，投资者可以投资于热电子公司的某一项业务，只要他们确信那里具有最大的盈利潜力。

　　为了向投资者提供稳定的价值增长，乔治先生从热电子公司的许多创意中谨慎地挑选出某些业务，作为公开上市的备选对象。他只想把那些安全而又很有前景的构想提供给公众，从而建立一种安全而又有利可图的投资声誉。

　　乔治先生说:“我们应对投资于热电子公司的股东负责。我们向他们保证，热电子集团下的所有公司最终都将获得成功，我们将尽最大的努力让这些公司重新站稳脚跟。”

　　为了强化这一政策，乔治先生强调关于上市对象的三个主要标准：①强有力的经营计划。②优秀的管理层。③容易为人接受的技术和业务。

　　他说:“我们在这方面的历史记录非常好。所以，每当我们分拆某些业务时，马上就会有买家。”

　　通过为企业家提供启动资金，然后依靠集中的研究与开发来管理企业，热电子公司使企业家有机会把一种想法或一项技术推向市场。传统的研究开发机构是开发新的产品，而热电子公司的研究开发机构实际上是在开发新的业务。乔治先生说：“我们称它为研发中心，但它并不为业务部门做研究开发。它是新型业务的孵化器。”

　　这种制度非常成功，一旦新的业务开始启动，那些曾经从事研发工作的人就会离开热电子公司，到子公司去担任高层主管。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共8篇)

为盈利增长拓展新范式 （2003-06-04, 中国营销传播网，作者：王成） 美登通讯的客户发掘型企业设计 （2002-08-13, 《总裁》2002年第八期，作者：方晖） 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 （2002-08-07, 《总裁》2002年第七期，作者：斯莱沃斯基） ABB集团的全球专家网络型企业设计 （2002-06-04, 《总裁》2002年第六期，作者：斯莱沃斯基、方晖） 施瓦布：“配电盘”式企业设计 （2002-05-10, 《总裁》2002年第五期，作者：斯莱沃斯基） 斯沃琪的产品金字塔型企业设计 （2002-04-09, 《总裁》2002年第四期，作者：斯莱沃斯基） 英特尔的两步领先型企业设计 （2002-03-12, 《总裁》2002年第三期，作者：斯莱沃斯基） 微软:创建行业标准的企业设计 （2002-02-20, 《总裁》2002年第二期，作者：方 晖）