（七）竞争品牌 强力反扑

　　B品牌被挤出了市场，肯定不会甘心，毕竟花了一年半的心血，投入的大量的物力和财力，投入的费用达60万元，投入的人力有20人。

　　由于组建联合体初期漏掉了两个销量不大但有一定实力的二批，竞争品牌B以此作为突破口，大力扶持其成长。一方面在其属下的零售点放肆铺货，打算建立自己的根据地；另一方面向这些零售点周边的客户强力促销，每件降价1元，同时进6件送1件，每件再赠送一瓶矿泉水。根据初步计算，该品牌这样做肯定是亏的。即使这样，B品牌也仍然是回天无力。因为二批绝大多数都被A品牌控制了，他们不敢做，押金在A品牌手里，怕扣返利，也不想做，A品牌利润本来就比较高，何苦呢？想从这两个二批进行根本性突破，其可能性太小。

　　同时，由于销量较大的零售商被A控制，小的零售点又太多，并且十分分散，无从下手，B品牌不可能自己做终端，毕竟这费用太高了，业务员工资、运输费用、各项促销费用等，众多巨大的费用超过了其承受能力。现在的领导品牌是A品牌，想要撼动其领导地位，重新抢回市场，不是一件很容易的事。

　　品牌竞争，永远的战争。下一步，B产品又会采取哪些相应对策，让我们拭目以待。

　　（八）启示

　　1、组建联合体的主要条件：

　　A、一般以自己产品的根据地区域市场为主要考虑对象；

　　B、产品在该区域已有一定的市场基础，销售一年以上，且占有一定的市场份额，有部分消费者认可该品牌；

　　C、 跟二批已经建立了初步的关系，这样组建联合体才有可能。要不然，二批不会买你的帐；

　　D、 产品直接做终端困难太大，必须经过二批中转；如零售点很多、又很分散，运输费用很高；

　　E、 以低值低价产品为主。

　　2、 操作要点

　　A、 既要考虑二批的利益，又要考虑零售商的利益，找到一个合适的均衡点；

　　B、 一定要抓住大的零售点，以防止竞争品牌的终端拦截；

　　C、 联合体也是呈动态的，很不稳固，需要业务人员做大量细致的工作，包括：二批间倒货的处理，重点零售点关系的维护，促销赠品的发放，零售点之间的恶性降价、冲货现象的处理等等，以巩固好联合体。

　　李泽斌，市场营销专业，经济学学士，有五年营销企划经验，理论和实操经验较丰富，欢迎同行和企业界人士来邮交流。电子邮件： lzb128128@16.com

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