据中国食品饮料行业协会数据显示，2001年1至10月软饮料总产量：1463.14万吨；瓶装水：608.1万吨；碳酸饮料：470.04万吨；其他：284.92万吨。较2000年增长率为12.02%。其中瓶装饮用水同期增长25.5%，茶饮料增长率为62%，碳酸饮料同期增长8.6%，其中碳酸饮料市场增长最为缓慢。因碳酸饮料市场大部分掌握在可口可乐和百事可乐两大巨头手中，这种情况的出现严重影响可口可乐和百事可乐公司在中国市场的运营。但因百事可乐的产品线组合比可口可乐完善，百事可乐公司可以通过稳定碳酸饮料市场份额、加强自身小食品产品的引进来扩大其在中国市场的销售额，提高公司的利润。可口可乐公司为了弥补产品线的缺陷，和雀巢公司合作推出非碳酸饮料产品，和宝洁公司合作推出小食品产品，和迪斯尼公司合作推出儿童食品。可是这些合作在中国市场产生成效还需要相当长的一段时间，更何况这些合作开展得并不顺利（可口可乐公司和宝洁公司合作谈判已经中止）。在等待这些合作产生效果的同时，可口可乐公司更必须密切注意两个方面的挑战：一是与合作伙伴关系的稳定受到挑战；二是“可口可乐”品牌优势地位受到挑战。

　　美国可口可乐公司是采取合资的形式进入中国市场的，以管理华南地区的广州太古可口可乐公司为例。广州太古可口可乐公司是由美国可口可乐公司、太古集团和中粮集团合资建立的，其中华南大区的市场管理工作，例如渠道管理、促销管理、灌装厂的管理等由太古集团负责；可口可乐品牌管理由中国可口可乐总公司负责；而中粮集团作为战略股东，不参加公司的具体运作。

　　广州太古可口可乐公司合资各方的合作并不如人们想象中的那么完美，甚至各方还有所冲突，其中以美国可口可乐公司和英国太古集团的冲突最为明显。曾经有一可口可乐公司经理表示过“可口可乐比一些中国企业还中国，因为可口可乐产品的原料98%都是本地供应的，只有2%是由美国进口的”，而这2%的进口原料就是生产碳酸饮料的必须品——糖浆，也就是可口可乐公司的百年秘方。这部分占产品总成本多少可以参照前一段时间百事可乐公司和灌装厂之间的冲突可以得到大致了解。在百事可乐与灌装厂收入分成协议中，百事可乐占五成，这包括百事可乐品牌使用费以及糖浆成本，其中糖浆成本占三成以上。换言之，美国可口可乐公司在华南市场收入主要包括两个方面：一是可口可乐产品销售给最终消费者的和合作伙伴的分成收入；二是向广州太古可口可乐公司出售糖浆的收入。在碳酸饮料市场相对饱和的情况下，美国可口可乐公司前一部分的收入也相对稳定。要提高收入就要扩大后一部分的销售，其前提是广州太古可口可乐公司的碳酸饮料产品销量的增加，而降价则是达到这个目的最为直接、最为有效的手段。因为在价格上双方没有共识，可口可乐华南市场的渠道价格曾经相当混乱，355ML易拉罐一批价格曾经跌到1.5元/罐。经过一段时间，在广州太古可口可乐公司的努力下广州市场355ml易拉罐终于稳定在1.9元/罐上下。这次冲突双方都没有得到好处，矛盾仍然没有得到根本的解决。

　　美国可口可乐公司仍然在继续寻求扩大糖浆销售的方法，在市场上表现出来的就是家庭PET装容量扩大和向销售渠道压货。可是这两种方法的实施对销售管理的能力要求很高，就算可口可乐公司这样的营销老手也难以应付。可口可乐公司趁着全国第九届全国运动会、2002年春节的机会推出了家庭PET的扩量装，可是规格却难以统一。以广州市场为例，曾经出现过2.5LPET装、2.3LPET装、2.25LPET装和2LPET装的可口可乐产品，最后可口可乐公司还是将所有的规格统一为原先2LPET装（但百事可乐仍保持2.25LPET装，且价格比可口可乐2LPET装还低）。但大量不同规格的可乐产品积压在渠道且因可口可乐公司采用“加量不加价”的方式进行促销，即不同规格产品的价格相同，最后对可口可乐公司价格体系的稳定造成了巨大的冲击。可口可乐渠道的问题不仅仅在此，还有因为市场竞争的激烈导致产品销售周期延长导致渠道压货的问题。以海南可口可乐公司管理的一个三级城市的卖场为例，可口可乐公司有几批不同货期的产品，既有今年十月到期的2L可口可乐产品，又有和方正电脑联合促销、促销期在2001年10月30号已经届满的600ML和2L芬达产品。这些现象对于强调终端控制的可口可乐公司来说是不应该出现的。以碳酸饮料八个月的销售周期、一年的保质期来说，这些产品大多失去了销售的能力，最终会积压在销售渠道中，破坏销售渠道的稳定。更应该引起可口可乐公司重视的是：因为没有大城市市场的深度和广度和没有小规模售点“船小好掉头”的灵活，渠道积货的重度受害者是一些在三线城市中占统治地位的商超们。如果这种情况得不到很好的解决，可口可乐公司在这些地方原本就羸弱的渠道将受到进一步的打击。

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