市场是检验投资成败的唯一标准。产品市场和资本市场是一个企业必须面对的两个主要市场。信息技术投资首先必须有明确的产品市场定位，其产品和服务要能为市场所接受，能创造或进一步扩大市场。索尼之所以能在信息技术产业中确立龙头企业的地位，完成由传统产业向信息技术产业的转型，正是由于它采取了正确的战略。

　　与现在大多数家电类企业搞多元化、追求产品面面俱到不同，索尼公司的经营战略是紧紧围绕一个主题来开发产品。提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司，产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的。生产了录音机，那么他们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，索尼就生产磁带、耳机。生产了电视机，他们还要生产VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么索尼还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，还要为它配备软件产品，所以索尼收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。索尼把一条产品链做长，产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；好处之二是索尼注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？索尼的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，制作的越多，成本摊销到每件产品的就越少，这样公司的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。

　　深圳的赛格集团在前几年也是大量铺摊设点、收购兼并，投资过于分散，没有考虑到企业的有效经济规模，没有一个主导方向，造成企业亏损严重，负债累累。1993年开始，赛格集团明确了主导产品和产业，以抓大项目即骨干企业为突破口，加强了对大项目的投入和整顿，组建了技术中心和系统工程部，强化了技术研究与开发。同时，从集团整体发展战略出发，对于低效资产，对于虽然盈利但对集团主业发展帮助不大的资产或企业，通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离，4年调整了50多家企业。明确了主业方向，调整了企业产品结构，理顺了产业链条，缩小了管理跨度，赛格集团取得迅速发展。

　　我国企业在选择实施多元化经营战略时必须考虑以下问题：一是考虑企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成功。二是一定要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。三是要尽量围绕主业进行相关行业的多元化经营，少搞或不搞与主业无关的多元化经营，避免因盲目涉足不熟悉的领域给企业造成经济损失。四是考虑企业的市场范围，面向全球市场的企业集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率，而以国内市场为主的企业，为扩大其生产经营规模，提高资本运营效率，在条件具备的情况下，可以考虑实施多元化经营。

　　就象把鸡蛋放在十个篮子里面，如果照看不好，还不如放在一个篮子里看好了。多元化经营不一定就减弱风险。企业要从战略的高度建立和经营自己的核心能力，这是成为百年企业的基础和根本。基于核心能力的多元化战略是指企业以核心能力为基础，进入与核心能力发挥有关的各行业。可以分为两种：约束型基于核心能力的多元化战略（所进入的各个行业除了要以核心能力作基础外，各行业间也要具有较强的相关性）和非约束型基于核心能力的多元化战略（企业以自己已经建立起来的核心能力为基础进入各行业，但这些后进入的各行业间相关性较弱）。

　　非约束型基于核心能力的多元化战略是一种比较符合国有大型企业状况的战略选择。非约束型基于核心能力的多元化战略是从自己所建立起来的核心能力出发的，并不是进入一个完全没有优势和陌生的领域，有利于发挥自己的优势；实施这种战略不仅可以提升原有核心能力，还有利于培育新的核心能力，使企业在未来的竞争中立于不败之地。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为清华大学工学博士，东南大学管理科学博士后；联系电话：0592-5687272，0592-5687671，电子邮件： wangq@tsinghu.org.cn

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