一、企业运营不佳时。1990年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我邀请了麦肯锡顾问公司到宏碁进行诊断。他们指出：要让企业文化产生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。

　　另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。

　　二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候，很难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为，企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。

　　组织也是一样，因为企业文化塑造的过程是一个传一个，所以，陆续加人的时候，那个火是愈来愈旺，但如果组织成长过快、人一下子过多的话，企业文化的这种传播力度必定大受影响。

　　三、产业多元化时。企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时，企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种困境。

　　比如说，统一企业要进入电子业，就成立了统一电子，但他要塑造一个新的文化，就不是那么容易。即使是传统的家电企业，要进入信息业，原来的企业文化也不见得那么奏效。像台塑集团的成功，也是通过第二代生出一些新的企业文化，才能够有效地经营这些新兴事业。所以，并不是说同一套的文化，可以应用到企业所有的业务上面。因为，下面要点火，外面要加煤炭，如果这个引火的媒介太遥远，就无效了。

　　四、设立海外公司时。一个国际企业在海外的营运，也等于是在遥远的地点，天高皇帝远，实际上，是比较难塑造出企业文化的。

　　五、高级不稳定、中层不积极时。高级主管不稳定、中级主管不重视，文化也是传不下去的。就好像，如果煤炭爱加不加的话，火是不会愈烧愈旺的。所以，塑造企业文化，会有很多挑战。

　　卓越的公司，可能都具有一些共通的企业文化。但是，这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同，会有不同的诠释。

　　记得十几年前，一本叫做“追求卓越”的书分析过美国十几家成功的企业，并归类出几类重要的企业文化来。不过，八年之后，作者又出了一本书，因为他发现同样那些公司，现在大部分已经不再卓越了。主要原因就是，企业的活动每天都在变，如果领导者只是每天在口头上讲愿景、讲文化，下面主管的行为却跟这个不符的话，几乎等于白讲。

　　现在整个社会在转型，企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于：是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等，这些光讲是没有用的，一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了，你把它渲染开来，才能让更多的人相信它。

　　管理的理论，很多时候就是分析别人的行为，再得出的结论。企业的文化，多半也是如此。

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