但事实上该著名咨询公司的诊断却一定是错了，因为娃哈哈的非常可乐同样是进入了这个“行业增长率低、我公司在行业中的竞争地位低”的象限，却大获成功。

　　问题真的是出在“波士顿模型”上？

　　问题真的是出在“书”上？

　　非也，非也。

　　问题出在“读书人”身上。

　　在“波士顿模型”的故乡美国，一个行业如果增长率低，通常是由于行业市场饱和，供过于求；或消费者兴趣转移、“喜新厌旧”；一个企业在某行业的竞争地位低，通常是由于企业自身的“核心竞争能力”差。

　　一个在某行业中没有核心能力的企业，一个已经饱和、已经被充分分割，或总体容量逐年缩小的行业，还不采取退出战略，更待何时？

　　但是，在中国，情形又不一样。

　　中国的绝大多数行业，竞争还不充分；

　　中国的绝大多数企业，还没有掌握充分的竞争技术；

　　中国的消费者，还不成熟，容易诱导或者说培养；

　　中国的政治，对经济有太多的影响；

　　中国的物流，更是充满了“半截子工程”，没有一条路是畅通无阻、能够一条路走到黑的（国外由于物流发达，企业可以只在自身的核心能力如品质、技术、成本等层面竞争；中国没有现成的物流系统，公信体系又已经不存在，企业之间的主要竞争点往往不在技术、品质等层面，更重要的竞争点往往在渠道、终端、广告、促销、公关、政治等层面；因此，在中国，高质量低成本的企业虽说不一定必然灭亡，但的确是经常被高成本、相对低质量的企业打败）。

　　这时，“行业增长率低”就可能不是行业吸引力下降，就可能不是市场饱和，而可能仅仅是由于“行业中现有企业的渠道不畅通，致使大部分市场潜力还未开发，所以行业未形成高速增长”；可能仅仅是由于“行业中现有企业经营能力差，不善于唤醒消费者的购买欲”；可能仅仅是由于政府某些行为的一时影响。

　　“非常可乐”就是看到了表面上的“行业低增长率”背后的巨大“增长率”潜力：通往中小城市、乡镇的渠道。

　　当年，全国几百家褪黑素、低聚糖企业无一成功，“行业增长率低”似乎是不争的事实；但脑白金仍然介入，并轻松成功，也正是看到“行业增长率低”的背后，是“竞争对手不善于培育市场、不善于引导消费者、不善于利用广告管理中的一些可乘之机”等商机。

　　也正由于以上原因，在中国，“企业在行业中的竞争位置”，也不完全说明企业的核心能力。因为中国市场的“变数”远远多于国外。丝宝把营销的战略决战地点从“电视屏幕加经销商”，转移到终端，使宝洁、联合利华的竞争优势犹如坦克群进入沼泽地、变成了劣势；TCL等国产手机，在技术力量强大、资金势力强大、成本控制力强大的外资品牌的密集枪林弹雨保卫中，居然纵横捭阖，左右逢源，如鱼得水，捷报频传，靠的也仅仅是工业设计等非核心的竞争优势。

　　这就是中国特色的、“行业中竞争地位”的可塑性。

　　“波士顿模型”告诉我们的是，行业的成长率（吸引力、获利可能性）与企业竞争地位对于我们做战略选择时的指导意义，要求我们做好内部资源与外部竞争环境的匹配；这当然是正确的。

　　但是，它只是告诉了我们接近真理的思路，而不是告诉我们真理的本身。

　　悲剧发生的原因就在于此。

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