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为“咨询”鸣冤 7 上页：“波士顿模型”真的不行(2) 本来，我是以“营销顾问”身份介入A公司的；进入之后，不得不自我调整，工作重点改为“流程再造”。 该公司已经拥有一支训练有素的策划队伍，在各地进行的招商活动策划、促销策划、媒体广告策划等，水平都很高；营销、传播两块，确实也整合得不错；但是，公司上下互相指责的情况越来越严重：策划部说，经销商、消费者的购买欲望都已经被我们成功地调动起来了，但你们为什么迟迟不送货？消费者想买却买不到，责任在谁？生产部门说，你们没有一个销量规划，老是风风火火地换品牌、换包装、换原料，我的生产什么时候能够正常化？生产不能正常化，怎么保证及时供应？财务说，销量计划不清楚，生产安排天天变，我没法计算你们的成本，连盈亏平衡点也算不出来；销售部说，策划部要求我们做的工作中，许多是义务劳动，因为人事部门没有相应的薪酬设计，而且我的业务队伍新手太多，没有培训支持，…… 问题就出在更深层次的“整合”上。 负责企划工作的，很懂“整合营销传播”；但是，“整合营销传播”不是企业制胜的必胜武器；“整合营销传播”只有与企业内部资源的整合相结合，才能发挥好作用。 类似的企业成败案例很多很多；在这种情况下，企业需要的不是加强营销力量，不是进一步整合市场资源，而是导入“生产运作管理”（POM）系统，导入管理会计系统，规划人力资源战略，一面对关键业务流程（从核心供应商到企划）进行“流程再造”，一面相应地改变绩效管理体系、培训体系。 我们认为，事实上，光有“整合营销传播”是不够的，还要有企业生产、供应、财务、人力等资源的整合，还要与“企业核心竞争力规划”成功对接。 遇到一位同行，是毕业于美国著名商学院战略方向的MBA，回国后出任某企业管理顾问。对客户企业进行一番“规范化、表格化、流程化、制度化”的整改后，企业面貌一新：行为规范了，经济效益下滑了，员工怨气大了，他也不得不离开了。 其实，早在他推出一些针对销售系统的管理工具时，就遭到业务员的反对，业务员讽刺说，“填表是主业，拜访客户是副业”，问题反映到老总那儿，他对老总解释说，“既然是加强管理，遇到阻力是难免的，应该继续推进”，老总一听有道理，就继续支持他，顶着阻力前进。 当他成立商务部，专管与顾客有关的暗箱费用的发放（例如给酒楼服务员的开瓶费、小礼品，给团购经办人的回扣等）时，业务系统反对、终端不合作等等怪事急剧增加，业务工作几乎没法开展。客户觉得麻烦而不安全，业务员感到不被信任（其实，国外企业讲求“控制”，由商务部管理上述费用的发放是天经地义的事），且拜访客户时只登记客户的小礼品需求而不带小礼品，显得滑稽可笑。 由于反对者太多、太强，最后他不得不离开。离开时他把责任推给了社会环境，意思是说，“不是我无能，而是中国的市场太不规范了”。 我想，深圳资深管理顾问郝志强先生的“残缺美学说”，值得他学习；郝先生的学说（见《中国营销传播网》郝志强专栏），这位顾问如果早点知道就好了。 咨询、顾问，好比围棋，入门易，真正入门难。 常人看到到了入门易，所以，一个小小的成都市，顾问公司可以达到七八千家，阿猫阿狗都觉得自己可以当顾问；进入一定高度后，才能知道“真正入门难”。书读三年，觉得可以纵横天下；书读十年，方知其实寸步难行。 企业主、社会对咨询的指责，实际上针对那些半瓶醋的，针对那些背书匠的。 真懂行的咨询，是背了别人的黑锅。希望企业主不以偏而概全。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为深圳莱狄提尔营销顾问公司顾问，联系电话：0755-82979567，电子邮件： zxw88263@vip.16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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