目前，制造商的兴奋点是“开发客户”。

　　由于“客户”经常消失、倒闭，制造商经常血本无归；由于“客户对销售利润不感兴趣”，只对“广告”利润感兴趣，制造商交了进场费也未必卖的了货。所以，制造商将日益从注重客户开发转变为注重“战略规划”。

　　制造商的“战略规划”值得用一本书来讲解，而无法在一篇文章中阐明。这里只讲几个概念：

　　1、产品生命周期组合。大卖场其实只适合于进入成熟期的企业的成熟产品，不适合于新企业、以及老企业的新产品。新企业，或老企业的新产品，应有直销、传销等模式先行而培育市场。

　　目前，中国的直销非常困难，传销则被视为非法，根本原因是由于社会缺乏公信体系。消费者没有私人医生或社区医生，更没有普通消费品的顾问，所以没有能力判断产品的性能、价格，只好拒绝推销；直销者、传销者若有价格欺诈、假冒伪劣，主管单位也无力管理，干脆取缔。不少单位、单位宿舍的大门上贴有“谢绝推销”，社会对推销员的“妖魔化”认识，皆缘于此。

　　当类似FDA这种帮助消费者的机构大量出现后，当消费者因为权益有了保障，自我保护自我防范可以减少以后，当消费者不必象现在一样活得很累之后，能心平气和地信任陌生人，并相信陌生人不敢骗我之后，也就是说，当公信体系达到欧美程度之后，直销、传销必然会重新取得认可，从而给新企业，新产品一个均等的竞争机会。

　　《铿锵三人行》的主持人窦文涛做过一个“实验”：从背后拍别人的肩膀，看别人的反应。被拍的美国人无一例外地面带笑容地回头问：“有什么需要我帮助吗？” 被拍的中国人无一例外地面带惧色甚至捂住行李包地回头问：“干什么？”这当然不能证明种族的差异；因为，若有人在宴会厅上从背后拍我的肩膀，我照样会面带笑容地回头问：“有什么需要我帮助吗？”关键只在于我们的组织对陌生人社会的控制力给予我们的安全感。传销、推销为什么能通行于国外而受挫与国内，根本原因就在于此。

　　2、竞争点变化

　　没有远见的终端大批灭亡时，生产企业的竞争点不再是是否比竞争对手多开发多少“量”的客户，而是在客户那儿的权重。也就是说，制造商之间的竞争点，是各自的核心竞争能力，而不是贿赂等“策略”。

　　制造商内部的核心竞争能力将从以下几方面“外化”为竞争能力：

　　所制造的产品由于质量、价格，由于品牌号召力，在零售商那儿形成的“权重”；

　　制造商对零售商提供服务，降低双方交易成本的能力；

　　制造商与零售商合作，合力对付零售商的竞争对手，对零售商的竞争能力的贡献；等等。

　　总之，从针对自己的直接竞争对手，比赛着去刺激零售商，甚至行贿，转变为研究如何评估核心终端，如何同核心终端发展关系（从战略合作到战略同盟再到战略一体化）。

　　3、销售模式变化

　　销售队伍将从“会说话的产品说明书”，变成战略合作伙伴的“市场顾问”；

　　产品的创意将不仅仅来源于“消费者需要”，还将根植于核心终端的竞争需要，还根植于核心原材料供应商的“核心供应能力”；

　　企业的人力资源战略也将发生相应的变化。以“平衡计分卡”为首的“战略绩效”工具将普遍地导入到企业的内部考评。

　　4、生产体制变化

　　产量的预测，与生产系统设计、质量设计、供应链战略，融为一体；生产系统适应市场“多品种、小批量”的变化象呼吸一样自然，而无须支持过多的成本。

　　以“管理会计”精神为指导的“战略成本管理”思想，将渗透到从采供到营销服务的全过程。

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