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通路创新与掌控：21世纪化妆品营销大战略
7 上页：第 1 页 突破点在哪里？ 中美合资坤氏精细化工有限公司在营销战略结盟的路上走在了前面。 许多企业看到了化妆品市场的巨大发展空间，于是都雄心勃勃地介入这一领域；但对待开发渠道资源的巨大潜能的无知，却让这些企业在市场中止步不前。中美合资坤氏精细化工有限公司看到的正是为其他企业所忽视的渠道财富：沉睡的商业资本，被闲置的通路，未被充分利用的市场管理资源。坤氏决心以其具市场空间的优质产品为纽带，实现渠道扁平化，主攻市场链下游和终端，通过营销管理外化的方式与通路进行战略结盟，以此整合这些营销资源。 坤氏公司推出的“润蕾”系列洗化产品，精选精心培育的草本植物为原料，并汲取藏于神农架原始森林深处的富硒矿泉水进行配制，其品质十分适合婴幼儿与青少年群体。基于对产品市场前景的高度自信和未来营销趋势的深入理解，坤氏决定参照最新的战略联盟模式，实行营销创新，将具有相当经验且市场意识强烈的营销管理人员整合到自身的营销体系中来，共同推广“润蕾”品牌。 这一新的营销管理机制经营权与管理权分开，实行完全本土化的“业绩管理模式”。坤氏在销售区域内物色符合条件的人选（公司或个人）成立“坤氏终端管理公司”。管理公司职能相当于坤氏公司营销分部，垂直对坤氏公司营销部负责，具有一般企业营销分公司的大部分特征，而其最大的区别就在于：管理公司是由销售区域当地公司或个人自发建立，而非总公司直接派员开发、建立的子公司，这是一种相对松散的利益联合体。在这一利益联合体中，坤氏借用当地营销资源已有的渠道、管理能力，管理公司将“润蕾”当作自身事业的一个平台。有意加盟者在基本条件具备的前提下，只要交纳5万元就可开办一个终端管理公司，而坤氏将向终端管理公司提供市值5万元的产品作为基本库存与促销之用，这意味着加盟风险为零：对于一个真正操作过化妆品市场的人而言，即使最终要退出坤氏营销体系，消化5万元的货物完全不是问题，其最初投资完全可以收回。在完成坤氏公司营销部下达的月度、季度和年度销售任务的基础上，终端管理公司的获利直接与本区域的坤氏产品销售量挂钩，这是对市场管理能力的最大考验。  进入门槛如此低，凡具有一定网络、资金、实力和管理水平的公司与个人，都有可能成为整个战略联盟体系中的一员。坤氏主要看中的是目前市场上独立操作过某一成熟品牌区域市场、并积累了一定资金的营销经理，因为这批人最懂营销，而且急欲寻求代理有市场潜力的产品实现个人事业的突破，他们一旦接手“润蕾”品牌的区域营销管理，其品牌推广动力、能力都会相当强。 这种战略联合方式，与目前盛行的经销方式相比有很明显的优势： 一、渠道扁平化，绕过省级总代理一关，一方面可以解决以往地市级经销商对上级总代理中间“盘剥”的不满情绪，使其销售积极性更高；另一方面终端管理公司代表坤氏直接管理终端，市场管理更有效，对通路的控制力更强； 二、营销分部外化的同时人才本地化，以往营销费用支出转化为终端管理公司的报酬，成本并未增加，却将市场开发、管理难度大大降低； 三、因为终端管理公司的利益与“润蕾”品牌在当地的销售额紧密相连，加盟者会在品牌推广方面付出更多的努力 ，这对于扩大销售额将十分有利； 四、加盟者在本地发展，天时、地利、人和，终端开拓与品牌形象维护将更为深入和到位； 五、加盟者会充分利用自身资源了解市场信息并及时向坤氏反馈，这对 “润蕾”品牌的持久生命力十分有益； 由于终端管理公司只负责市场管理，经销商与坤氏的联系只会更紧密，并不会出现通路失控的局面，而其通路扁平化与终端掌控的优势却是相当明显。 通路创新与掌控，坤氏的战略结盟模式之所以充满革命意义，并不在于这一模式将为坤氏自身带来多么明显的经济效益，而在于其对国内化妆品营销的启示性意义。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020-37651716，Email: william@skywor.com.cn 第 1 2 页 关于作者：
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