在珠海巨人的鼎盛时期，在史玉柱决定盖70层的巨人大厦之时，他账上真正能够拿出来的钱也就几百万元。几百万，一个卖服装的个体户，一个小规模餐馆老板，都有这笔钱。几百万在个体户那里默默无闻，但在史玉柱那里就不得了：他是高科技企业家的代表、中国计算机行业数一数二的巨头、中国知识分子的优秀典范、科技重奖特等奖的功臣、中国十大改革风云人物等等。他的资产号称几个亿，但这些资产绝大多数不是现钱。一块政府划拔的地就占去了一个多亿的资产，巨人品牌的无形资产也被评估为若干个亿，还有他生产的那些保健品，在委托加工厂里围着这些保健品转的资产有若干个亿，生产出来的保健品铺到全国各地的分公司、经销商那里和堆在库房里的产值也有若干个亿，这样加起来的资产是有好几个亿。只是他欠别人，别人也欠他的，互相欠着，这叫“三角债”。他欠别人的有加工费、原材料费、印刷费、广告费，后来还有人员工资等等，别人欠他的主要是各地经销商的货款，因为通常都采取先发货，后结款，一批压一批的方法。什么叫一批压一批呢？第一批货先发给经销商，经销商不付钱，当经销商卖完了第一批货，再来进第二批货时把第一批货款结了，依此类推。这样，从理论上讲，总是有一批货的款被压在经销商那里，当企业越做越大，经销商越来越多，进货数量越来越大时，每家经销商压一批货就不得了，压款会高达若干个亿。这若干个亿，一方面，都被算作了企业的资产，另一方面，钱又在全国各地几千家经销商那里压着，然后他又去欠别人的钱。很多企业都是这种状况，算算资产大得不得了，摸摸口袋囊中羞涩。一旦理论变成现实，所有的经销商都不付这笔款了，可能吃掉整个企业所有的利润甚至还不止。但当企业正常运转着的时候，谁也不去想这种杞人忧天的事，他们想得更现实：企业是长期经营的，又不是一锤子买卖，经销商为了做长期生意，赚更多的钱，会一批一批地进货，为了进下一批货，他必然要把前一批的货款付了；而企业方面也要不断地生产，不断地靠经销商赚钱，不能只卖一批货，把钱一收就不卖了，为了鼓励经销商长期合作，压一批货款，算是给经销商的优惠政策。如果企业果真能够无休止地循环下去，大家自然可以相安无事。

　　但是，天有不测风云，企业出现危机是再正常不过的事了。珠海巨人时期的史玉柱就碰到过这种危机。巨人危机一爆发，全国各地的经销商纷纷停止向巨人付款，分公司经理纷纷携款携物潜逃，几个亿的应收款成了烂账、死账，而债主们又纷纷找上门来讨债，两头一逼“巨人”就断了气。史玉柱在以脑黄金为首的保健品营销中付出了上亿元的学费，这上亿元的学费是怎么付出的？各地经销商和分公司的欠款是其一，约有若干个亿，为此而投进去的广告费有几千万，也打了水漂。这就是史玉柱做脑黄金时期付出的学费。

　　那么，他后来从中学到了什么呢？他学到了生意场上的“真经”：“一手交钱一手交货”。脑白金从上市之初起就定下了一个规矩，那就是：先付款后发货，款到发货，雷打不动。如果今天我们把史玉柱的上海健特公司停下来算账，他绝对会有若干个亿的以钱（货币）形式存在的净利润。

　　那么，史玉柱是如何做到这一点的呢？

　　史玉柱制定了所谓“721原则”，即用70%的精力服务消费者，20%的精力做终端，只花10%的精力来处理与经销商之间的关系。吃一堑长一智的史玉柱把消费者放在了第一位，他可把经销商看透了，也总算把做生意的门道看透了。另一方面，所有分公司、所有营销人员都不经手钱，所有零售商都只向经销商进货，所有经销商都向公司进货，现款现货，各地分公司及营销人员的职责是开拓市场，服务消费者，拉动终端。营销人员不直接做买卖，这就从根子上杜绝了财务隐患。

　　货好卖了，经销商自然愿意现款提货。而广告是拉动终端消费者的一个重要方面。我们整天批评脑白金广告做得太多，不如把广告费直接让给消费者，这是书生之见，真是不当家不知柴米油盐贵。不做广告消费者能买你的账吗？你想把广告费让利给消费者，消费者能领你的情吗？消费者不买账，产品不能畅销，经销商又凭什么带款提你的货呢？是将巨额资金压在经销商那里好呢？还是拿出一些来做广告合算？答案显而易见。

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