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给TCL的忠告 7 上页：从实达说起 网络很尴尬 能够最大限度地贴近市场前端，掌握市场命运，是TCL创建营销网络的目的。在面向未来竞争的基础上，网络组织的使命从以前的“建立起全国最大的独具功能的营销网络”确定为“建立与世界同步的最强的营销网络”。 从“大”到“强”的过程，是一个不断自我否定的过程。正如李东生所说：“以往支持我们成功的因素，并不足以保证我们继续成功。”事实上，中国很多企业正在用成功的经验走向失败。在企业管理面前，经验有时是一个极大的陷阱。TCL网络不再是“网络制胜”、“无‘网’不胜”的骄傲，它已受到普遍的怀疑，正受到内外夹击的挑战。 在外部，由于商业资本抬头，家电连锁店方兴未艾，在商品流通渠道不发达情况下建立起来的TCL网络优势渐失，“亦厂亦商，不厂不商”的角色使它处于两难境地。论终端销售，它怎样也赶不上国美等专业家电商；论终端管理，由于市场日益向少数人集中，需要管理的终端数目日减，管理职能逐步简单化，那么，现在的管理系统就过于复杂，成本太高。设想，大部分产品是按订单生产，工商分工关系进一步明确，则庞大的营销网络何以自处？ 在内部，营销网络主要是为TV销售目的而迅速扩建起来并主要对TV销售承担责任，在TV地位至尊的情况下，它实际上是功能单一的TV销售单元，其它产品只是附属。但集团在战略高度上要搞多元化，意图在整个家电行业中确立领导地位，网络不能满足集团未来的发展需要。 航空港是什么？ 战略决定结构，TCL确定了多元化的发展战略，结构上却在制约多元化。因此，集团领导提出改造网络，建设“家电航空港”，打开各产品事业部的研、产、销通道，使各部门的经营责任更加明确。 但是，“航空港”概念提出三年了，我们仍然没有看到一架架不同航空公司的飞机在机场秩序井然、自由升降的景象，而TCL则越来越像一艘庞然大物的“航空母舰”。 原来，所谓的“航空港”与实达的“机场”竟有天壤之别，它居然在做航空公司该做的事：TCL只是想让网络（销售TV的销售公司）销售多元化产品，而没有让它彻底转化为平台。各事业部是贯通研、产、销一体化的主要(但不是唯一！)责任者，直接承担产品经营责任，却对业务经营平台（经营部）的产品销售没有直接掌控权。 所以，只见TV航班飞来飞去，顺便搭载些AV、空调、家电等产品，销售业绩怎能满意？所以，各产品事业部一致要求，我们也要有自己的飞机！所以，事业部说，如果你不让我降落，我就自己建机场！(或者虽然没有明说，但在默默地做！) 如此如此，多元化战略与集团资源的有限性就成为一个日益突出的矛盾。本来集团发展多元化的意思就是要充分利用现有网络，通过资源共享来分摊成本、减少浪费。可现在呢？ 同是家电产品，资源都无法整合，更不要说让电工、电脑、电话机、手机等产品进入这个平台了。 权力的制约 从表面上看，网络与事业部之间的矛盾，是部门利益、本位主义的冲突。然而，真正应当承担责任的，是集团总部。在TCL当前的组织结构下，变革创新的动力只可能来源于集团总部而不是任何其它部门，只能由最高领导而不是任何其他人来推动。 改革肯定会触动一些人的既得利益。“航空港”的概念大家都理解，但为什么建立不起来？因为网络是TV的天下，各经营实体实际上是大大小小的诸侯，让它转变职能、放弃大一统的权利、损害切身利益，谈何容易？！ 而对各产品事业部（不包括TV）来说，虽然对研、产、销承担较多的责任（却不是全部！），但有销售公司为多元化产品的业绩承担一部分责任，也就留下一个推委的借口。所以，对航空港的建设不会全力以赴，反正你集团领导可以等， 我也不急！ 双方都不会朝一个方向努力。集团却反似退居幕后一般，期望问题能由当事人协商解决。怪不得“航空港”工程立项三年了，连建筑结构都没设计出来，工期一拖再拖。当然也并非完全没有变化，事实上白家电不正在搞“二类模式”吗？只是缺乏高层领导的明确支持，甚至只能做不能说。于是白家电再三声明“我们不独立”来安抚销售网络的心。这种从下到上的缓慢改良式战略转型不知到何年何月才能完成！而市场会等待我们吗？ TCL网络的改造需要从上到下！需要集权！需要高层领导强有力的推动！需要总部权威的强势介入！ 现在实行的所谓“矩阵式结构”，销售公司和事业部对经营部进行交叉管理，产品经营责任不清，就如同麦肯锡给实达所开的“水土不服”的处方，中听中看就是不中用。以TCL现在不足30亿美元的规模，根本不到用矩阵式结构的时候，特别是除TV外，其它家电销售额都还很低，市场份额需要急速扩张，更需要速度与效率！因而应该给予事业部充分的自主权，自主管理、自我发展、自负盈亏、自我约束，才能达到“以速度冲击规模”的目的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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