TCL事业部纵向一体化管理，大大减少了在原模式下很多内部接口和协调沟通的成本，效率无疑会成百倍地提高。但问题还是回到网络资源如何共享上来，总不能又增加很多分支机构，造成更大浪费。换句话说，就是“航空港”还得建。

　　关于平台共享模式，1999年第7期《TCL动态》有一篇很有见地的文章《“航空港”如何能做到自由升降》（署名铁令通），对“航空港”建设的具体建议是：

　　（1）将TCL电器销售有限公司改造成TCL集团销售有限公司。

　　（2）进一步完善上层机构：成立“航空港”战略规划小组；在家电委员会以外设立通信委员会、信息技术委员会和电工照明委员会。

　　（3）有计划地完善管理和执行机构，成立有关产品事业部和销售中心。

　　（4）制定出各层次组织改造的时间表。

　　（5）把销售平台的改造列入工作计划，进行必要的试点和培训。

　　（6）对“航空公司”进行论证、选择，以便确定进入“航空港”的次序。

　　直至今日，该建议仍具有很强的可行性。对TCL来说，首先应做的是改名“集团销售公司”，使网络不再具有浓烈的TV色彩，确立销售网络是TCL集团资产的观念，名正言顺地让销售公司各级诸侯自然完成角色转变；网络真正成为向所有“航空公司”开放的平台，集团的所有产品都可自由销售。　

　　集团公司各分支机构为各产品事业部提供行政、财务、公关、物流、信息方面的服务，按销售额确定合理比例收取营运费用，并对各产品部进行财务监控、组织纪委管理；成立集团整合传播部，负责辖区TCL品牌统一管理和各项产品的整体市场协同作战，以相互呼应，造浩大声势，显示TCL整体实力、形象和大企业的气魄；各产品都独立核算，业务不受集团分公司干预。但重大广告支出、推广活动需经集团分公司总经理审核批准。

　　集团分公司总经理不得兼任产品经理，现分公司总经理不愿做集团分公司经理的，可做副总经理兼TV产品经理，由集团另派人任集团分公司总经理。

　　最难的是分公司经营部管理干部的角色转变，因为他们才是真正的承上启下的改革关键人物。高层领导必须亲自挂帅，强力推进，对以各种借口推委者坚决撤职，毫不容情。　

　　当然，改革不能在一个晚上完成，必须有计划、有步骤地推进，并且应当进行试点，但整个过程不能太漫长。就像柳传志所说：前期应谨慎，迈出一步、两步试探，一旦发现所走的黄土路很平坦，撒开腿就跑。

　　我想，如果TCL网络系统结构重组成功，TV不仅能卸下包袱，轻装上阵，创利能力大增，还会成为彩电业傲视群雄的霸主；冰箱、洗衣机也会成为行业三强；空调进入前5名；其它多元化产品也会突飞猛进。

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共6篇)

警惕TCL通讯式的庞氏骗局 （2003-04-02, 中国营销传播网，作者：罗清启） TCL和波导：典型战略＋典型执行 （2002-12-25, 中国营销传播网，作者：陈双全、谈伟峰） SONY、TCL、阿里巴巴掌门人香港“煮酒论剑” （2002-11-11, 中国营销传播网，作者：杜海清） TCL：渠道型企业的SWOT分析 （2002-07-29, 中国营销传播网，作者：李伟） TCL迷路信息时代 （2002-06-24, 《智囊》，作者：宁敬） 分销：TCL大战长虹的启示 （2002-06-06, 《中外管理》2002年第六期，作者：包政）